Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Когда ваши поступки противоречат словам, ваши маркетинговые послания вызывают вместо доверия смех.

Хуже того, будущие маркетинговые послания тоже ставятся под вопрос. Атмосфера недоверия к рекламным заявлениям может сохраняться долгие годы.

Чтобы достичь значимой симбиотической связи между обслуживанием и продуктом, требуются внутрикорпоративные учебные программы и обучение на рабочем месте.

Ведущими обучающих программ для персонала по обслуживанию клиентов могут стать менеджеры среднего и низшего звена. Некоторые компании предпочитают, чтобы менеджеры сами обучали людей, которыми руководят. Обучая своих непосредственных подчиненных, руководители могут передать им личную приверженность качественному сервису и стать образцами для подражания.

Менеджеры должны сформировать и закрепить на практике отношения и поведенческие модели, применения которых они ожидают от своих подчиненных. Без такого активного закрепления обучение обслуживанию клиентов — рискованная инвестиция.

Когда обучение проводится своими силами с привлечением менеджеров среднего и низшего звена, сотрудникам филиалов не нужно собираться в центральном офисе, который может находиться в тысячах миль от их места работы. Это не только удобно, но и позволяет сэкономить время и командировочные расходы. Поскольку такие программы обходятся компании относительно недорого, их можно повторять каждые несколько месяцев в случае высокой текучести кадров.

Сегодня транспортные расходы очень высоки, поэтому я рекомендую шире использовать новые технологии. Но самая значительная статья затрат на обучение — расходы на зарплату.

Последние 40 лет мы определяли «хорошее обучение» и «плохое обучение» с точки зрения количества учебных дней. Конечно, пять учебных дней лучше, чем четыре, а четыре лучше, чем три. Такой подход может быть оправдан, если обучаются только руководители или сотрудники коммерческого отдела. Но если обучается весь персонал, то выделить на обучение пять дней, не нарушая при этом деятельности компании, очень дорого и трудно технически.

Я уверен, что необходимы простые и удобные в использовании методические материалы для тренеров/ведущих. С помощью таких материалов практически любой человек, пользующийся уважением коллег и активно приверженный идее сервиса, может провести тренинг по обслуживанию клиентов для персонала. Однако большая часть обучающих программ разработана таким образом, что их могут вести только авторы или высококвалифицированные тренеры. Этих людей приходится привозить издалека, тратя на это огромные деньги, чтобы они лично провели программы. При обычном уровне текучести кадров 50–100 % тренеру придется совершать такие дорогие путешествия каждые три-шесть месяцев.

Очень часто методические указания по ведению тренинга преследуют цель обеспечить работой тренера, а не быть простыми, удобными и пригодными для применения неспециалистом.

Компания Service Quality Institute разработала руководство для тренера транспортной компании Allied Van Lines. Формат этого руководства таков, что практически любой сотрудник любого из 750 отделений Allied может провести тренинг по обслуживанию клиентов, который мы назвали «К вашим услугам».

Стоимость реализации программы обслуживания клиентов с точки зрения зарплат тренеров и транспортных расходов бывает столь высока, что многие компании не могут позволить себе обучать персонал искусству качественного сервиса.

Но сотрудникам нужно объяснить, что их поступки говорят громче слов. Сервисные сотрудники, продавцы, специалисты по техобслуживанию и многие другие служащие регулярно контактируют с клиентами, и нередко именно они подрывают доверие к посланиям, передаваемым рекламой, промоакциями и PR-мероприятиями. Оскорбительные напоминания об оплате, равнодушное общение по телефону и счета, похожие на обвинительные акты, порождают у клиентов чувство скрытой враждебности по отношению к компании. Но компания часто не знает о том, что происходит.

Несмотря на ущерб, наносимый необученными сотрудниками, внутрикорпоративное обучение персонала обслуживанию клиентов — редкость. Опрос 20 крупных компаний показал, что на обучение своих людей, контактирующих с клиентами, они выделяют менее одного дня. Существующие программы часто не имеют нужной направленности. Людей учат работать с оборудованием и улыбаться раздраженному клиенту.

Самые эффективные программы обучения культуре обслуживания основаны на понимании того, что качество сервиса обеспечивается всей компанией, а не только персоналом «первой линии», который его непосредственно предоставляет. Вот почему программы обучения должны охватывать всех сотрудников. Вся остальная часть компании — это ресурсы для «первой линии». Революционная мысль, нужно признать. Но некоторые из этих внутренних ресурсов напрямую предоставляют услуги клиентам. Среди них отделы выставления счетов, доставки, продаж, технического обслуживания, производственный, маркетинговый и информационный отделы и операторы на коммутаторе.

Стандартная практика возлагать ответственность за качество сервиса исключительно на персонал «первой линии» — все равно что грузчиков в порту сделать ответственными за качество груза. В долгосрочной перспективе подобная практика негативно сказывается на производительности и моральном состоянии персонала и неизменно приводит к низкому качеству сервиса.

Когда ценности культуры обслуживания прививаются только персоналу «первой линии», компания сильно рискует подорвать его моральное состояние, поскольку остальная часть компании работает, не заботясь о качестве сервиса. «Компании тратят много денег на обучение своих продавцов работе с клиентами, в том числе стандартным ответам на важные для клиентов вопросы.

Но они забывают научить тем же навыкам своих технических специалистов, специалистов по техобслуживанию и других сотрудников, которые имеют дело с теми же клиентами, что и продавцы», — замечает Бренда Веймер, менеджер по обслуживанию клиентов в североамериканском регионе в компании Polystar Ltd. из Леоминстера (штат Массачусетс).

На самом деле продавцы контактируют с клиентом один раз — во время продажи. Но после продажи клиент начинает общаться с администратором, секретарем, сотрудником, выставляющим счета, и т. д.

Процесс обеспечения качества сервиса начинается далеко от «первой линии». Поэтому улучшение сервиса не должно перекладываться на плечи исключительно персонала первой линии.