Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Вступление Крейга и Джеми в совет означало, что нескольким из моих самых первых и самых надежных соратников придется уступить им дорогу. Из всего первоначального состава совета II Giornale директором остается только Арни Прентис. У любой компании есть память, и у каждого совета директоров она тоже должна быть, и было жизненно важно иметь рядом кого-то, кто понимает меня и то, из чего появилась Starbucks, иметь кого-то из прошлого, кто был бы связан с будущим.

Мои отношения с советом директоров приняли неожиданный оборот, когда я стал рассматривать их скорее как авторитетных советчиков, нежели как надсмотрщиков. В отличие от многих СЕО, я был откровенен, делясь с ними своими проблемами в управлении бизнесом. Они всегда заставляли меня защищать свои идеи на открытых и честных дискуссиях. Они постоянно подталкивали меня к тому, чтобы я лучше концентрировался, боясь, что мое предпринимательское рвение заставит компанию метаться в разных направлениях. Совет также активно поддерживал мое стремление заранее, не дожидаясь роста компании, укреплять команду управляющих, нанимая людей с большим опытом. Дебаты иногда проходили напряженно, иногда — трудно, но это были здоровые и конструктивные споры. Нам ни разу не пришлось голосовать. Когда один человек был совершенно не согласен, мы не торопясь обсуждали вопрос и приходили к приемлемому решению.

Со временем культура и ценности совета развились до зеркального отражения культуры и ценностей Starbucks. Директора извне постепенно прониклись ко мне большим доверием, чем вначале, когда они думали, что я был очередным незрелым молодым предпринимателем, которого следовало бы на определенном этапе заменить на профессионального менеджера и СЕО. Они тоже вложили свои сердца в компанию.

Совет Starbucks оставался в неизменном составе в течение шести лет, добавилось только два «внутренних» директора. Затем, в 1996 году, когда мы поняли, что вот–вот станем одномиллиардной компанией, пришлось еще раз поискать человека, обладавшего знанием и опытом. Им стала Барбара Басс, выросшая в Macy's и в Bloomingdale's до того, как стать CEO I. Magnin, а позже — Carter Hawley Hales' Emporium Weinstock, где ежегодный объем продаж составлял почти $ 1 млрд. Барбара привнесла с собой не только богатый запас знаний и мудрых мыслей о розничной торговле в общенациональном масштабе, но и свежую струю в мужскую компанию членов прежнего совета.

Следующий совет пригодится любому предпринимателю: как только вы определили, что хотите предпринять, найдите кого-нибудь, кто делал это раньше. Не просто талантливых директоров, а еще более опытных предпринимателей и бизнесменов, которые способны направлять вас. Они знают, как искать мины на минном поле. Если они сами мыслили и поступали смело и добились успеха, то смогут помочь и вам сделать то же самое. Если они разделяют ваши ценности и ожидания и охотно делятся своим мнением, то смогут провести вас сквозь трудности и преграды и обрадуются вашей победе, как своей собственной.

В детские и юношеские годы у меня не было такого наставника. Если подобный наставник не найдет вас, переройте все в округе, но найдите его и станьте его учеником. А заполучив правильного наставника, не стесняйтесь выказывать свою уязвимость. Признавайте, что не знаете того, чего не знаете. Признав свои слабости и спросив совета, вы удивитесь, какой огромной может быть помощь других людей.

Многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку. У них есть идея и необходимый для ее воплощения запал. Но обладать всеми необходимыми для этого навыками невозможно. Не желая делегировать полномочия, они окружают себя преданными помощниками. Они боятся ставить на руководящие посты по–настоящему умных, успешных людей.

Но команда умных руководителей жизненно важна для процветания компании. Когда вы окружены сильными, творческими людьми, это намного лучше стимулирует, чем поддакивание по любому поводу. Чему можно научиться у того, кто знает меньше вас? Возможно, они будут какое-то время потакать вашему самолюбию и с готовностью выполнять приказания, но они не помогут вам расти.

С самого начала я знал, что мне придется найти и привлечь руководителей более опытных, чем я сам, людей, которые не боялись бы спорить со мной, имели бы сильный характер, были бы независимы и уверены в себе, и вовлечь их в процесс принятия решений.

Когда основывалась II Giornale, начинающая компания, не имевшая еще ни одной кофейни, мне повезло работать с Дейвом Олсеном, который не только испытывал страсть к кофе, но в течение долгих лет успешно управлял своим кафе. В ноябре 1987 года я привел в компанию Лоуренса Мальца, который до этого управлял компанией, продававшей напитки.

Этой команды было вполне достаточно для маленькой организации. Но по мере выхода Starbucks на другие рынки нам требовался знакомый с открытием и управлением многими магазинами одновременно. В 1989 году мы наняли для этой работы Говарда Беэра, человека с двадцатипятилетним опытом в розничной торговле мебелью и в Thousand Trails — компании, застраивающей курорты. Я узнал о Говарде от Джеффа Бротмана и Джека Роджерса.

В 1990 году, готовясь к более изощренному финансированию, мы пустились на поиски финансового директора с большим опытом. Мы обратились к весьма искушенному агенту по найму персонала, но он твердил только о профессиональной квалификации, не понимая, что мы твердили ему о характере и культуре. Мы нашли Орина Смита, воспользовавшись личной рекомендацией одного из наших прежних партнеров. Имея степень МВА Гарвардского университета, Орин управлял намного большими и более сложными организациями, чем в то время была Starbucks. Он пять лет работал директором по бюджету штата Вашингтон, а до того тринадцать лет в Deloitte and Touche, в том числе три года ответственным партнером их консультационного отделения в Сиэтле.

И Говард, и Орин были старше меня примерно на десять лет. Оба, перейдя в Starbucks, потеряли в деньгах, потому что поняли, как велики наши энергия и потенциал, и поверили, что однажды их акции окажутся драгоценными. Многим предпринимателям может показаться, что нанимать более опытных руководителей опасно, и уж тем более опасно наделять их властью. В моем случае, должен признать, это было тоже нелегко. Моя собственная жизнь настолько тесно переплелась с жизнью Starbucks, что любая мысль о переменах вызывала ощущение, будто я где-то допустил ошибку. В голове постоянно шла борьба, и приходилось то и дело напоминать себе: эти люди приносят с собой то, чего нет у меня. Они сделают Starbucks намного лучше, чем смог бы я в одиночку.