Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Мы отобрали две фирмы: Alex.Brown & Sons, имевшую многолетний опыт в выведении таких компаний, как наша, на фондовую биржу, и фирму Дэна, Wertheim Schroder & Со. (теперь Schroder Wertheim).

В то воскресенье Дэн позвонил из Миннесоты, где смотрел матч с участием своей университетской команды Duke в четвертьфинале по баскетболу. Я не мог сообщить ему о нашем решении, потому что еще не информировал тех, кому было отказано.

Наконец, я позвонил ему в понедельник утром:

— Поздравляю. Компанию получили вы.

Он был вне себя от радости.

Неудивительно, что мы выбрали Alex. Brown в качестве ведущего страховщика, поскольку они специализировались на таких небольших компаниях, как наша. В Alex. Brown было трое замечательных людей, которые, как и Дэн, поняли суть нашей миссии и рассматривали наше IPO как нечто намного большее, чем просто очередную сделку: Мэйо Шаттак, президент, Питер Брек и Дэвид Ди Пейтро, специалисты по рынку ценных бумаг. Но не все были готовы к тому, что мы выберем Wertheim Schroder, поскольку она не была в числе лучших компаний, подходящих для бизнеса нашего типа. Время показало, что выбор был верным, и мы до сих пор тесно сотрудничаем с обеими фирмами.

Как показывает опыт, во многих американских компаниях хорошие отношения и лояльность стали относиться к разряду недооцененных преимуществ. Многие из нас упустили из виду, как жизненно важно иметь дело с людьми, которым можно доверять. Сопернические или осложненные расстоянием отношения не неизбежны — и не являются лучшим способом ведения дел. Если включать в список людей для общения тех, кто привержен тем же целям, что и вы, можно очень сильно выиграть.

Любой из семи банков–финалистов был способен выполнить необходимую работу. Они все были первоклассными специалистами. Для меня лично победителей отличали только их очевидная страсть и приверженность идее. Они привнесли нечто нематериальное, что, я был уверен, вознесет нас на вершину.

Если бы я выбирал самый счастливый день своей деловой жизни, это было бы 26 июня 1992 года. В этот день мы вышли на открытый фондовый рынок, и акции Starbucks были внесены в список NASDAQ.

Нашей целью была цена от $14 до $16 за акцию, что более чем в шестьдесят раз превышало заработок предыдущего года. Некоторые беспокоились, сумеем ли мы удержать такую цену, поскольку ситуация на рынке IPO, особенно напряженная в марте, внезапно смягчилась, и большая часть новых акций продавалась по ценам ниже запланированных. Наши консультанты рекомендовали начать с низшей отметки. Статьи в местных газетах предупреждали мелких инвесторов о риске, связанном с покупкой наших акций, поскольку цены большинства компаний-новичков падают после начального предложения. И снова мы поставили общепринятое мнение под вопрос. Мы назначили цену на акции Starbucks в $ 17 за штуку, чуть выше начальной отметки.

В тот знаменательный день несколько представителей управленческой команды Starbucks поехали в брокерский офис в центре Сиэтла и сгрудились вокруг терминала, наблюдая, как название SBUX появилось на экране. Как только прозвенел звонок, возвестивший об открытии торгов, цена на акции немедленно взлетела до $21. Мы закричали от радости.

В тот день акции Starbucks были вторыми по активности торгов на NASDAQ. IPO собрало для компании $29 млн, на $5 млн больше, чем мы ожидали. К моменту закрытия рыночная капитализация Starbucks оценивалась в $273 млн — всего через пять лет после того, как я купил ее за чуть менее $4 млн.

Это IPO было одним из самых успешных в тот год — оно заставило брокеров Уолл–стрит пуститься на активные поиски «следующей Starbucks». Цена наших акций оставалась высокой намного дольше, чем предсказывали ученые мужи Уолл–стрит. Она никогда не опускалась намного ниже стартовой и за три месяца достигла $33 за акцию, доведя таким образом стоимость Starbucks почти до $420 млн.

Статус акционерной компании придал Starbucks особый лоск, вводя ее в высшую лигу. Наш биржевой листинг обеспечил такую ликвидность, которая позволила многим работникам Starbucks, включая меня, продав свои опционы, купить необходимые или давно желаемые вещи. Он также послужил прекрасным стимулом для привлечения талантливых людей, которые идут к нам работать не только из-за того, что построение быстрорастущей компании — захватывающее занятие, но и потому, что мы создаем некую финансовую ценность.

Успех на Уолл–стрит добавил нашему брэнду еще один параметр. Он позволил нам возвращаться на рынок почти каждый год и просить у инвесторов больше денег на подкрепление роста компании. С тех пор, как Starbucks акционировалась, мы собрали около $500 млн, выпуская новые акции или продавая долговые обязательства, которые конвертируются в акции, если цена поднимается выше определенного уровня. Я получаю удовольствие от интеллектуального стимулирования при общении с умными людьми с Уолл–стрит, которые «сделали уроки» и понимают особенности компании. Мне также нравится вызов, содержащийся в стратегии финансирования роста Starbucks.

Но у этой медали есть и оборотная сторона. Акционировавшись, компания привлекает повышенное внимание, да и ваша личная жизнь утрачивает приватность. Это налагает на держателей акций большой груз ответственности, необходимость оправдать ожидания Уолл–стрит.

Примерно в то же время, когда мы вышли на фондовую биржу, в одной из газет появилась статья, взбесившая меня. Один умник с Уоллстрит, игравший на понижение, предсказал, что Starbucks споткнется. Он считал, что нас слишком переоценили, и заявил, что акции упадут на $8 к концу года. Я вырезал статью и засунул в ящик стола в своем кабинете. Каждое утро в течение следующих шести месяцев я вынимал ее и перечитывал мрачное предсказание. К счастью, автор ошибся: мы не споткнулись, и цена наших акций продолжала расти, хоть и не обошлось без резких взлетов и падений. Его прогноз каждый день напоминал мне о цене малейшего просчета.

Наряду с восторгом оттого, что вы — акционерная компания, вы каждый квартал, каждый месяц, каждый день испытываете и отрезвляющее чувство, что стали слугой фондового рынка. Эта мысль меняет ваш образ жизни, и путь назад закрыт. Мы начали предоставлять ежемесячные отчеты об объеме продаж, включая сравнительные показатели роста продаж в кофейнях, работающих как минимум год (рост продаж одного магазина). Когда возникают сюрпризы, фондовый рынок реагирует мгновенно. Я думаю, сравнительные показатели — не лучший способ анализа и оценки успеха Starbucks. К примеру, когда в одной кофейне очереди становятся слишком длинными, мы при первом удобном случае открываем поблизости вторую. Наши клиенты ценят удобство и сокращение очередей. Но если, как часто случается, новая кофейня съедает продажи первой, это выглядит как снижение сравнительных показателей, и Уоллстрит наказывает нас за это.