Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership*, чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.

Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, знаком того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашего основного бизнеса включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения, где мы были новичками. Это означало создать продукты с брэндом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.

Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.

Так, многочисленные споры вызвал вопрос, будет ли холодный кофе популярным. В Японии люди привыкли к нему и даже покупают его в торговых автоматах. Но в Америке холодный кофе всегда считался чем-то отвратительным, что следует сливать в унитаз.

Некоторым Starbucks и Pepsi казались странными партнерами. Starbucks привлекала искушенных клиентов с разборчивым вкусом, a Pepsi стремилась понравиться всем потребителям. Пуристы кофейного бизнеса обвинили нас в том, что мы продали свою душу.

На ранней стадии наши отношения резко шли в гору, хотя культуры компаний входили в противоречие друг с другом, что было чревато стрессами для работников обеих. Напряженность между Pepsi и Starbucks была предсказуема, раз уж мы пришли к решению о создании совместного предприятия по столь разным причинам. Starbucks хотела использовать сеть распространения Pepsi, a Pepsi — качество и цельность торговой марки Starbucks. Из-за гигантских размеров компании люди в Pepsi, как правило, концентрируют внимание на каком-то одном проекте, тогда как люди в Starbucks обычно работают над несколькими проектами одновременно. Pepsi так велика, что одно подразделение может заниматься проектом, о котором другое знать не знает, что обнаружилось, когда Pepsi International объявила о создании в Китае совместного предприятия с Maxwell House.

Но различия могут стать взаимодополняющими, если каждая из сторон ценит то, что может предложить другая. Вместо того чтобы тянуть одеяло на себя, пока одна или вторая не победит, мы разрешали свои разногласия другим путем, имея исключительно положительные намерения и стремясь найти решения, от которых выиграли бы обе стороны. Мы научились видеть пользу в этих различиях, а не расстраиваться по их поводу, и со временем стали на удивление хорошо ладить. Я безгранично доверяю Крейгу Уэтерапу, теперь председателю всемирной Pepsi-Cola Company, Брэнде Барнс, президенту Pepsi-Cola, Марку Мэнгелсдорфу, генеральному директору совместного предприятия, и Брайану Свиту, начальнику отдела маркетинга, потому что благодаря им наше партнерство эффективно, потому что они поняли, что ценность этого совместного предприятия, равно как и брэнда Starbucks, долговечна.

Кстати, первый опыт совместного предприятия окончился неудачей. Mazagran был холодным, слегка газированным кофейным напитком, его название позаимствовали у французского Иностранного легиона, располагавшегося в Алжире в девятнадцатом веке. Во время пробной рекламной кампании в южной Калифорнии в 1994 году потребители разделились на два противоположных лагеря. Одним он очень полюбился; вторые возненавидели его. Многие хотели попробовать только потому, что на нем красовался брэнд Starbucks, но покупать Mazagran повторно люди не стали. Наконец мы, разочаровавшись, поняли, что создали продукт, который займет определенную нишу и, возможно, станет популярным, но при условии долгой подготовки рынка.

Pepsi запаслась завидным терпением. Если бы наши с Крейгом отношения не были столь искренними и открытыми, этот эпизод поставил бы на них крест. Но мы верили друг в друга и в наше партнерство.

Поэтому мы продолжали свои попытки, пока в 1995 году не нашли кое-что. Frappuccino в то лето был на удивление популярен и привел к нам десятки тысяч новых клиентов, заполнивших кофейни днем и в жаркие месяцы, когда кофейный бизнес обычно замедляется. Однажды, посреди бурного спора о будущем Mazagran, я сказал: «А почему бы не разработать бутылочную версию Frappuccino?» Руководители Pepsi немедленно отреагировали.

Легко сказать, а вот поместить Frappuccino в бутылку в супермаркете оказалось непросто. В кофейнях Frappuccino готовят в блендере, с добавлением колотого льда. Он также содержит молоко, которое не может долго храниться на полках. Первые несколько вариантов бутылочного напитка были невкусны. Прошли месяцы, пока научно–исследовательский отдел нашего СП нашел версию Frappuccino с большим сроком хранения, которая была такой же вкусной, как та, что готовят в наших кофейнях. Когда это случилось, я сразу понял, что напиток станет победителем.

Мы были гак уверены в своем продукте, что обошлись без рыночного теста. Pepsi срочно развернула производство, но даже при этом мы могли обеспечивать только супермаркеты Западного побережья летом 1996 года.

Реакция была ошеломляющей. В течение первых нескольких недель представления бутылочного Frappuccino на рынок объем его продаж был в десять раз больше ожидаемого. Производить его быстрее было невозможно. Он постоянно заканчивался в супермаркетах, и клиенты расстраивались. Мы свернули всю поддерживающую рекламную кампанию.

Pepsi тоже пребывала в шоке. Frappuccino вдвое превысил ожидаемые показатели пробного запуска — и число покупавших его больше одного раза оказалось более 70%, что намного превосходило показатели других напитков «новой волны». Продажи бутылочного Frappuccino соответствовали или превышали первые возвраты на Lipton и Ocean Spray. Мы убрали его с полок, пока не расширились производственные мощности.

Бутылочный Frappuccino стал тем колоссальным хитом, на который мы все так надеялись. Он открыл нам путь в супермаркеты и в бизнес готовых к употреблению напитков.

Все лето мы встречались с сотрудниками Pepsi, чтобы отслеживать и оценивать этот всплеск спроса и недостаток предложения. В сентябре мы совместно решили вложить миллионы долларов и построить три упаковочные фабрики для Frappuccino. Это стало самым крупным отдельным вложением, какое когда-либо делала Starbucks. Супермаркеты продолжали требовать его, и мы запланировали общенациональный запуск на лето 1997 года. И опять мы задались, казалось, долгосрочной целью. Но верили, что добьемся успеха.