Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них — потому что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому что они углядели всего лишь малую часть бизнеса–обладали узким взглядом на вещи.

Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация*, как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.

В тот праздничный сезон такую шутку сыграл со мной latte с гоголем-моголем. Мы с Дейвом включили его в меню еще в II Giornale в 1986 году. С тех пор он стал большим сезонным хитом среди посетителей Starbucks.

В 1994 году один из сотрудников отдела пищи и напитков нашел прекрасный способ сэкономить деньги и время. Вместо того чтобы открывать пакет за пакетом с гоголем–моголем для приготовления напитка, почему бы не использовать заранее приготовленный сироп со вкусом гоголя–моголя? Его можно было добавлять нажатием кнопки на рычаге, держа caffe latte под ним. Это было просто и элегантно. Мы протестировали новую версию напитка в кофейнях Портленда в праздничный сезон 1994 года, и она получила широкое признание. Но когда мы стали распространять ее по всей стране в Рождество 1995 года, сироп почему-то уже не имел того вкуса, и никто не заметил подвоха. Из-за размера и масштабов компании мне так и не доложили о перемене.

Поэтому в разгар этого разгромного рождественского сезона я, как обычно, читал карточки жалоб и предложений и стал замечать, что многие указывали на одно и то же: «Ваш гоголь–моголь ужасен на вкус» и «Куда подевался настоящий гоголь–моголь?»

Я пришел на совещание отдела пищи и напитков и сказал: «Что происходит с latte с гоголем–моголем?» Сотрудники отдела глуповато переглянулись. На бумаге сироп выглядел очень разумным решением, и покупатели Портленда ни разу не пожаловались во время теста. Но когда продажи latte с гоголем–моголем стали резко падать, они поняли, какой это был просчет. Вот вам пример разрозненной компании, где никто не обращает внимания на генеральные последствия.

Это послужило нам хорошим уроком. В следующее Рождество мы добавляли в latte настоящий гоголь–моголь.

Хороший руководитель компании держит в голове общую картину происходящего, а остальные сосредотачиваются на деталях. Но он также должен настойчиво добиваться, чтобы главы отделов консультировались друг с другом, и исследовать более серьезные последствия изменения политики. Решение сократить расходы или повысить эффективность пойдет на пользу только в том случае, если оно соответствует долгосрочным целям, которых пытается достичь компания.

Какие бы ошибки мы ни совершали внутри компании, главная причина неудачного рождественского сезона была внешней. В течение декабря мы слышали тревожные отчеты других розничных торговцев. Gymboree, великая компания, терпела 19%-ные убытки по сравнительным показателям. Computer City показывал спад продаж на 8%. У Melvyn - на 1,4%. По всем Соединенным Штатам, по данным Telecheck Services, показатель продаж в одной торговой точке за декабрь упал на 4,1%.

Наши неприятности казались менее серьезными. Мы начали месяц с положительным показателем продаж в одной торговой точке в 1%.

Проблема явно была масштабнее, чем Starbucks.

США перенасыщены товарами, слишком большое количество торговых компаний гоняются за слишком малым количеством потребительских долларов. Просто выбор для потребителей так велик, что им трудно мудро распорядиться своим чистым доходом.

К тому времени, как Starbucks вступила на общенациональную арену, в начале 1990–х, перенасыщение рынка уже стало серьезной проблемой. Каждый год нам все с большим трудом удавалось привлечь внимание покупателей. Наш рекламный бюджет не столь велик, как у крупных компаний. Люди стали более занятыми и менее склонными исследовать новые магазины и заходить в новые кафе.

И все же перенасыщение создает для Starbucks огромные возможности. В отличие от компаний, выпускающих полуфабрикаты, мы можем устанавливать связь с людьми, с одним за другим. А поскольку мы стараемся неизменно предоставлять клиентам высококачественный продукт и высококачественные ощущения, когда другие становятся посредственностью, мы выгодно выделяемся на их фоне.

Но удивлять и доставлять удовольствие клиентам становится год от года все труднее. Покупатели ждут от нас высокого уровня обслуживания. Как любая хорошая торговая организация, мы постоянно стараемся отличиться тем, что предлагаем товар или услуги, которые они не могут найти нигде больше. Нам приходится трудиться, чтобы обеспечить большую глубину, большее разнообразие и богатство дизайна кофеен. Вместо того, чтобы двигаться по шоссе строго между пунктирных линий, нам приходится иногда отскакивать от заградительных перил.

Покупатели всегда ищут чего-то новенького и интересного, особенно в Рождество. Этот спрос вынуждает торговые компании всей Америки постоянно обновляться и изобретать, а нас — тем более. Мы должны и дальше стараться создавать новые товарные категории, поражающие воображение потребителей.

Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и Frappuccino летом 1995 и 1996–го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.

Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.

Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.

В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.

Тем не менее аналитики Уолл–стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность брэнда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».