Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ Если вы не большой специалист по части сопереживания и интерпретации чужих эмоций, поищите помощи у более способных в этом плане коллег: поинтересуйтесь, как бы они поступили на вашем месте, – или обратитесь в службу персонала и попросите провести с вами тренинг.

Честное обсуждение

Выберите подходящее время и место для встречи и обсудите с сотрудником все вопросы согласно вашему плану

1. Обрисуйте ситуацию – ясно изложите суть проблемы и объясните, почему она вызывает у вас беспокойство.

2. Постарайтесь понять – внимательно выслушайте сотрудника, периодически задавая вопросы, чтобы убедиться, что правильно его поняли. Возможно, все обстоит не совсем так, как вы себе это представляли.

3. Приободрите – если в какой-то части работы сотрудник проявил себя хорошо, отдайте должное его усилиям: вы же хотите его вдохновить и пробудить желание стать лучше. Только будьте осторожны с похвалами и не используйте их, чтобы облегчить себе предстоящую задачу, иначе существует риск, что положительная оценка затмит истинную цель разговора.

4. Сделайте выводы на будущее – обсудите различные аспекты ситуации и попытайтесь сделать выводы на будущее для обеих сторон. Если это уместно, сделайте это в рамках какой-либо программы профессионального развития, реализуемой в вашей компании.

5. Согласуйте дальнейшие шаги – спросите сотрудника, как можно исправить ситуацию. Лучше всего, если он сам способен предложить какие-то идеи. Четко объясните ему цели, сроки и плановые показатели, которым он должен соответствовать. Договоритесь снова обсудить ситуацию через некоторое время, чтобы дать сотруднику возможность немного прийти в себя и все обдумать.

6. Убедите в необходимости перемен – приведите весомые доводы, доказывающие, что для сотрудника будет действительно полезно и выгодно поработать над улучшением своих показателей.

7. Объясните последствия невыполнения обязательств – убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем, неэффективном режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства.

8. Контрольное подтверждение – отошлите сотруднику электронное сообщение с описанием основных результатов встречи, чтобы окончательно убедиться в одинаковом понимании достигнутых договоренностей обеими сторонами.

Тэш Катариа из компании Tower Homes на собственном опыте убедился, насколько важно с самого начала быть готовым внимательно выслушать собеседника. Раньше он пытался сразу переходить к анализу проблемы, поискам причин и выводам на будущее, но у него ничего не получалось. Люди хотят оправдать себя, они защищают правильность своего выбора, обоснованность своих действий. И это вполне нормальное желание – стремиться доказать свою невиновность, – а потому нужно, прежде всего, внимательно выслушать сотрудника и оценить, насколько разумны его доводы.

Крайне важно всегда владеть собой. Например, Шарлотта Баттерфилд из Badenoch & Clark считает, что вдохновляющему менеджеру «следует контролировать и сдерживать себя» как в радостные, так и в трудные моменты жизни организации. Разумеется, необходимо думать и о собственных потребностях, иначе вы не сможете работать с максимальной эффективностью, однако нельзя забывать и о том, что сотруднику еще тяжелее.

«Крайне важно всегда владеть собой»

Если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Поэтому будьте готовы признать свои ошибки. Помимо всего прочего, такая смелость полезна с той точки зрения, что это хорошая возможность подать пример остальным сотрудникам – показать им, как нужно отвечать за свои поступки.

По завершении разговора вы должны получить четыре четких результата:

♦ незамедлительные действия – экстренные антикризисные меры или постепенные изменения, рассчитанные на более длительный период;

♦ четкое понимание проблемы и причины ее возникновения;

♦ договоренность о том, как осуществить необходимые изменения;

♦ представление о том, что вы могли бы сделать иначе, чтобы помочь сотруднику добиться положительных результатов.

Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim советует «всегда придерживаться фактов – честно говорить о том, что у сотрудника получается хорошо, а что нет, ясно давая ему понять, что здесь нет ничего личного и речь идет исключительно о деле. Но будьте готовы к тому, что некоторые сотрудники все же могут принять ваши слова слишком близко к сердцу, поэтому старайтесь всегда относиться к людям с тактом и сочувствием».

На первой встрече с неуспевающим сотрудником можно разве что согласовать план выхода из ситуации – не более того, потому что обсуждение такой болезненной темы наверняка вызовет бурю самых разных эмоций: потрясение, горечь, обида и даже недоумение, особенно если прежде вы молчаливо мирились со скверной работой подчиненного. Так что будьте деликатнее и не палите из всех пушек разом. Исходите из того, что ошибки бывают у всех, что вам обоим следует сделать из случившегося выводы и двигаться дальше. Но при этом, если вы – настоящий вдохновляющий менеджер, то не отступайте от намерения четко дать человеку понять, что качество его работы или манера поведения неприемлемы и что дальше так продолжаться не может.

После встречи отошлите сотруднику письмо с описанием основных пунктов разговора и перечислением дальнейших шагов, о которых вы договорились. Обычно бывает достаточно обычного сообщения по электронной почте, но на всякий случай проконсультируйтесь у сотрудников службы персонала.

Хорошие отношения всегда выручают

«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.

Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».

Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:

«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.

Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.