Владимир Спивак - Управление персоналом: учебное пособие

Тем, кто ищет работу, обычно требуется подготовить два варианта резюме – резюме ключевых слов и традиционное. Традиционное резюме и в дальнейшем будет создаваться для того, чтобы реальные люди прочли его за 20 или меньшее число секунд, и будет следовать различным форматам, представленным бесчисленным количеством создателей резюме и программ написания резюме. Однако резюме на основе ключевых слов должно добавляться в арсенал ищущих работу людей и использоваться в любой ситуации, в которой можно заподозрить использование компьютерного сканирования или размещения онлайн. Ключом к успеху в будущем является правильная подготовка их обоих, а затем доставка их к предполагаемым работодателям.

Команду в организации можно рассматривать как внутренний микрорынок труда, где есть, пусть и в небольших масштабах, спрос и предложение рабочей силы. Самоуправляемой группе часто делегируются полномочия в части решения по поводу заполнения появившейся вакансии. Варианты решений могут быть такими:

• не заполнять вакансию, вместо этого исполнять группой обязанности уволившегося, получить за это вознаграждение, распределить в группе;

• не заполнять вакансию, изобрести и внедрить средства механизации и / или автоматизации, использовать внутренние резервы, заранее подготовленные наработки, не применявшиеся ранее ввиду нежелательности сокращения численности;

• осуществить цепочку перемещений и пригласить «человека со стороны» на самую малопривлекательную вакансию;

• заполнить вакансию работником по рекомендации члена группы, пользующегося доверием;

• заполнить вакансию после реорганизации в группе, совершенствования организации труда, перераспределения обязанностей в группе, открытия вакансии с новыми функциями;

• заполнить вакансию с использованием внутриорганизационного рынка труда (взять человека из другого подразделения);

• заполнить вакансию с использованием внешнего по отношению к организации рынка труда, при этом группа активно участвует в отборе, собеседовании, определяет роль и статус новичка;

• сочетать варианты или найти оригинальный путь обеспечения потребности группы в рабочей силе.

При подборе в сложившуюся команду особо важную роль для команды, кроме профессионально-квалификационных, играют личностные качества претендента, его претензии и способности к исполнению социально-психологической роли, оставшейся не «закрепленной» после ухода предшественника и принимаемой командой за важную.

Типологий социальных ролей в командах достаточно много. Приведем в табл. 6.8 достаточно популярную и подкрепленную тестом типологию ролей Р. М. Белбина [66].

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонен к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводится:

• диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

• диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностных ориентаций (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);

• квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.

Таблица 6.8

Командные роли (модель Р. Белбина)

В западной традиции «профориентационными» часто называют адаптационные процессы и мероприятия, имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции подразумевает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах трудовой деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работники со временем просто «изживают «себя на рабочем месте, и все факторы, рассматриваемые ранее как привлекательные, превращаются в рутинные и теряют стимулирующий характер. Это относится даже к таким факторам обогащения труда, привлекательности работы (по Олдхэму и Хэкману), как законченность, разнообразие, значимость, самостоятельность, обратная связь. Если содержание и масштабы этих параметров не меняются в течение свыше трех лет, такая работа большинству работников перестает нравиться. Если же работник не испытывает негативных эмоций к самому предприятию и одновременно рассматривается предприятием как вполне приемлемый член трудового коллектива, следует способствовать нахождению им себя на новом рабочем месте в организации. Предложения работников организации своих кандидатур для занятия открывающихся вакансий следует рассматривать как позитивное явление и всячески приветствовать (конечно, подходя к каждому такому предложению индивидуально).

Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив. Профориентационная работапредполагает составление списков вакантных и потенциально вакантных должностей и доведение их до сведения всех сотрудников организации. Повторим, что в ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [67].