Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

Точно так же, как физически слабый человек уклоняется от физических угроз, уклонение становится условной реакцией людей, психологически слабых. Человек, имеющий эмоциональные проблемы, реагирует на конфликты двумя способами: он либо утверждает, что оппонент неправ, либо соглашается с оппонентом. Первая из этих двух реакций маловероятна, ибо это означает признание личной ответственности. Такой человек уходит от мира и своих тревог, от этого слабея еще сильнее, ибо психологически «я» может развиваться только через готовность принять вызов. Такова наша система эмоционального иммунитета. У человека с низкой самооценкой постоянно включается реакция уклонения. Такой человек любой конфликт считает угрозой своему психологическому благополучию.

Парадоксально, но всякий раз, когда мы отказываемся признать истину в отношении любого аспекта нашей личности (или осудить себя за то, что мы несовершенны), мы посылаем нашему подсознанию сигнал: «Я неадекватен». Приведу аналогию. Современные автомобили сконструированы таким образом, что при аварии он принимает как можно большую часть энергии столкновения. Эту поглощенную энергию нельзя восстановить, поскольку она уходит в деформацию автомобиля. Точно таким же образом, когда мы сталкиваемся с реальностью и отказываемся принимать ее, мы получаем травму.

Как показывает жизненный опыт, как только мы душой принимаем нечто случившееся с нами, нам больше не надо прятаться от этого события. Нас не волнует, знает ли кто-то об этом событии или нет. Нас больше это нисколько не тревожит. В этот момент наши страхи и смятение исчезают, так как угрозы разоблачения больше нет. Единственное, что вообще может быть отброшено, – это имидж. Правда, после того, как вы примете случившееся, история события не может быть изувечена или повреждена, а обман может быть поколеблен шепотом или беглым взглядом.

Когда вы имеете дело с другими людьми, помните: центральным, опорным критерием является эго – это единственная частица нашей личности, которая действительно страдает. Подумайте об эго как об имидже или проекции того, как нам хотелось бы, чтобы нас воспринимали другие. Когда возникает угроза нашему образу, мы становимся застенчивыми, уязвимыми. А если ему наносят ущерб, мы испытываем боль и взрываемся. Эго отличается хрупкостью (ибо эго – всего лишь имидж). Когда вы ведете дела с другими, вы должны стараться ограждать эго этих людей, если хотите пощадить их чувства. И чем сильнее человек верит в то, что сказанное вами – правда, тем более осторожным вам надо быть, в зависимости от того, насколько чувствителен этот человек.

Есть разные способы критиковать, и от того, какой из них вы выберете, зависит очень, очень многое. Возможно, у вас есть личный опыт: иногда вы открыты критике, а иногда даже небольшое критическое замечание может заставить вас почувствовать себя ничтожной букашкой или побудить обороняться и вступать в спор. Что вы говорите, как вы говорите, где и когда вы говорите – все оказывает влияние на восприятие ваших замечаний.

Если нет острой необходимости критиковать человека впрямую, предпочтение всегда следует отдавать косвенной критике. Характер отношений и их контекст наилучшим образом определяют, какую стратегию надо избрать в каждом конкретном случае.

Эта тактика в основном устраняет возможность того, что ваши слова будут восприняты как оскорбление и, более того, оскорбление личное. Если вы правильно воспользуетесь данным приемом, человек будет лучше чувствовать себя, поскольку самый удачный способ критиковать – не критиковать вообще. Цели можно достичь и в том случае, если вместо того, чтобы критиковать кого-то, вы похвалите этого человека.

Скажите человеку, что вам нравится образ его действий и вы получаете от его деятельности удовольствие и даже цените его усилия (между прочим, вы как раз и хотите, чтобы он изменил образ действий, которым вы как бы восхищаетесь). Что бы ни было предметом разговора (то, как этот человек взаимодействует с другими сотрудниками, его внешний вид или то, как он подготавливает служебные записки), скажите, что, по вашему мнению, он делает это превосходно.

Спустя непродолжительное время измените свое мнение. Предположим, человек знает, что вы изменили свое мнение и хотите, чтобы он попробовал делать нечто новое или что-то, несколько отличающееся от его обычной работы. Мотивом вашего решения может быть новая информация – например, вы только что прочли интересную статью и теперь хотите проверить, не могут ли предлагаемые в статье изменения действительно привести к росту производительности. Так или иначе, необходимость доказать оправданность изменений лежит на вас: дело ведь не в том, что ваш сотрудник делает что-то не так, поэтому ваша просьба изменить поведение не оскорбит его.

Такой подход выводит из игры не только самого сотрудника, но и его эго. Поскольку именно вы изменили свое мнение, а он никоим образом к этому не причастен, ему трудно будет почувствовать себя обиженным.

Предположим, например, что владелица мелкой компании считает, что женщина, давным-давно работающая у нее секретарем, немного резка с клиентами и ей следовало бы быть более радушной и дружелюбной. Зная, насколько чувствительна эта женщина, владелица компании понимает, что не может критиковать ее напрямую.

Мисс Харрис:Знаете, Сара, я хочу сказать вам, что получила комплимент за вашу работу: говорят, вы очень эффективно работаете с клиентами.

Сара:Спасибо, мисс Харрис.

Мисс Харрис[чуть позднее]: А, кстати, я ожидаю визита м-ра Марса, который сегодня должен зайти для обсуждения эскиза нового продукта. Возможно, он немного неловок и чрезмерно скован, так как живет за городом, поэтому я прошу вас об одолжении: поговорите с ним немножко о том, о сем, чтобы он почувствовал, что ему здесь особенно рады.

Сара:Конечно.

Мисс Харрис[позднее, после ухода клиента]: Сара, надеюсь, я не слишком вам досаждаю, но мне ясно, что вы действительно сумели помочь м-ру Марсу почувствовать себя непринужденно. Учитывая, что вы так умело представляете компанию, постарайтесь больше общаться с другими клиентами, и посмотрим, как пойдут дела.

Как видите, если бы мисс Харрис сразу заявила, что хочет, чтобы ее секретарь изменила стиль своей работы, та могла бы обидеться. Но поскольку мисс Харрис начала с того, что заверила секретаря в том, что та хорошо работает, мысль о необходимость изменения подхода исходит от мисс Харрис и не является результатом просчетов Сары, у которой, таким образом, почти нет оснований для обиды.