Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Нижняя левая ячейка представляет собой существующего клиента, который пока еще не знает о своей новой потребности, но у нас с ним уже сложились отношения. Трата времени в данном случае – это пари, что если мы проведем время с ответственными лицами клиента, изучая их бизнес, мы можем обнаружить то, о чем они не знали, а должны. Насколько вероятно то, что, потратив время на добывание информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев это хорошая ставка. Как только что-то обнаруживается, задачей развития практической деятельности становится привлечение внимания соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Это задача не отнимает много времени, и вложения хорошо окупаются.

Данный анализ предполагает, что вторым наивысшим коэффициентом окупаемости вложений неоплачиваемого времени по развитию практической деятельности будет, вероятно, проведение времени с существующими клиентами, которые пока еще не осведомлены о потребностях; сюда входят также попытки по отслеживанию потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что данное решение не означает, что один пункт более важный, чем другой, и что его можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты должны быть реализованы.

Кроме того, существует логический порядок в этих делах по развитию практики. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее следует сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за будущий бизнес имеющегося клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. В третьих, прежде чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ старого клиента. И, наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий.

Я бы начал с планирования эффективной программы выслушивания с тем, чтобы профессиональная организация регулярно и последовательно получала бы доход от своей позиции на рынке. Во вторых, я бы сделал столько инвестиций, сколько потребовалось для успешного выполнения задачи, т. е. от 10 % до 15 % всего количества времени по развитию практической деятельности.

Затем я бы перешел к сверхудовлетворению, и посчитал бы, сколько неоплачиваемого времени мне бы потребовалось потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он остался по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен. Возможно, я бы мог «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если еще одно усилие приведет их в восхищение, то оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы от 10 % до 15 % всего количества моего времени по развитию практической деятельности.

Далее следует прейти к рассмотрению стадии обучения и спросить: имеется ли у существующих клиентов то, что я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений. Возможно, я бы нашел здесь множество возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих от 30 % до 35 % моих усилий.

Только после этого я бы перешел к новым сторонам работы с клиентом, затрачивая от 35 % до 50 % времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, необходимо понимать, что ухаживание, требующее среди прочего, завоевания доверия клиента, требует больших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно до 10 %, оставляя от 25 % до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько должно быть неизменным это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиях, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.

Как и в любом другом бизнесе, организациям, оказывающим профессиональные услуги, подходит правило, которое гласит: добиться конкурентного преимущества можно только лучше понимая потребности клиентов . Глубокое понимание вещей может быть обеспечено только одним – выслушиванием клиентов.

Прислушиваться к мнению клиентов означает нечто большее, чем просто сбор информации в процессе поиска новых клиентов. Это не может стать отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. На самом деле, необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, и каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практики компании.

Очень немногие профессиональные организации могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и только немногие делают очевидную вещь: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то, что это довольно просто, профессиональные организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.

Эта глава описывает некоторые методы выслушивания клиентов, и приводит оценку каждого из этих механизмов. Следует добавить, что ни один из методов, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе, знание-сила, и на утверждении: «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько тактик, сколько возможно.

Слушать клиентов или обращаться к клиентам, с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг, необходимо по двум причинам: А) добиться улучшения конкурентоспособности предоставляемых услуг, и Б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.

Оценивая текущий уровень услуг, организации ищут возможности улучшения их качествы. Как говорят японские работники: «производственный брак – это сокровище». Другими словами, если тщательно изучать дефекты и находить источники неполадок, можно серьезно улучшить качество услуг. Если не устанавливать обратной связи с потребителями, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У профессиональных организаций, оказывающие услуги, зачастую нет такой альтернативы: если вдруг клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга, или нет.