Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. «Гуру ассошиэйтс» имеет следующую политику продвижения персонала. Она считает, что младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагает продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент будет недостаточен для того, чтобы привлекать новых младших сотрудников, а больший процент означает то, что недостаточен отсев (например, что нет места ошибкам при найме). Продвижение со среднего уровня на высший также займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут пройти, так как далеко не все смогут достичь требуемых навыков общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс» во времени. Среди восьми сотрудников среднего уровня, в предположении, что требуется четыре года для продвижения на старший уровень, одна четверть (т. е. два) проходят свой последний год на среднем уровне. Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 %, т. е. одного кандидата. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы, – неважно, по своему ли решению, или на основании политики фирмы. (Заметьте, что это скорее всего случится в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но скорее всего уволится, если не будет продвинут. Как мы увидим, у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом одного продвинутого и одного уволившегося, мы уменьшаем количество персонала среднего уровня на два, и увеличиваем число старших на одного. Так как мы теперь имеем пять старших, нам потребуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов), а у нас есть только шесть. Нам надо отобрать шесть новых сотрудников среднего уровня из наших младших. Среди имеющихся двадцати младших сотрудников одна четверть (а именно пять человек) находятся на последнем году младшей ступени. Так как мы рассчитываем продвинуть 80 % из них на средний уровень, мы продвинем четырех из этих пяти, и заполним четыре вакансии на среднем уровне. (То, что эти цифры совпадают – это не случайное совпадение. Процент персонала, который мы можем продвинуть с младшего уровня, определяется формой нашей профессиональной пирамиды.) Так же как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых младших сотрудников скорее всего уйдут из фирмы.

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако, имея пять старших и десять менеджеров, фирме требуется двадцать пять младших: следовательно, надо нанять десять. Эти изменения суммированы в Табл. 1–3, в которой представлено развитие с первого года по девятый.

Табл. 1–3. Последствия политики продвижения «Гуру ассошиэйтс».

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых мы продвинули в первый год на средний уровень, будут готовы к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Всего у нас станет десять старших сотрудников, что потребует двадцать сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, имевшихся в предыдущем году, четыре должны продвинуться, а четыре – уйти, и это означает, что восемь младших сотрудников должны быть продвинуты. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, соотношение в 80 % может быть сохранено!

Сейчас следует подчеркнуть, что мы достигли таких соотношений персонала при учете только взаимодействия между структурой рычага со стимулами к карьерному росту, обещанного фирмой. Своими вычислениями мы показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Как показывает Табл. 1–3, «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, тогда она либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших, и недостаток младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Если фирма пытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, или продвигать его быстрее. Без соответствующей подготовки это может существенно снизить качество услуг.

Мы установили, что структура рычага и политика продвижения вместе определяют требуемую скорость роста. Однако следует признать, что есть другая точка зрения на соотношение этих переменных. Эквивалентный способ установления такого соотношения состоит в том, что если задана скорость роста и структура рычага, то можно вывести из них стимулы к продвижению. Мы можем увидеть это, если еще раз посмотрим на Таблицу 1–3. Представьте, что мы рассчитали значения для нее, исходя из скорости роста и структуры проектных команд. Тогда мы обнаружим, что мы можем позволить себе продвигать только четырех из пяти младших сотрудников, и одного из двух менеджеров. Мы также увидим, что текучесть кадров будет составлять в среднем 4 % (два увольнения в год в течение первых четырех лет при среднем количестве младшего и среднего персонала 45,5).

В этом примере «Гуру ассошиэйтс» при оптимальной скорости роста имеет текучесть кадров, которую можно рассматривать как чрезвычайно низкую. Однако норма текучести кадров во многих профессиональных фирмах намного больше, и часто достигает 20–25 % (например, в некоторых сертифицированных бухгалтерских фирмах). Здесь следует обратить внимание на то, что при данной скорости роста и организационной структуре, можно определить целевую текучесть кадров. (Конечно, это не позволит прогнозировать реальную текучесть кадров. Мы учитываем здесь только текучесть, потребную для поддержания баланса фирмы. Хотя она может при помощи своей системы продвижения добиться довольно низкой текучести, ей придется использовать другие механизмы для того, чтобы реальная текучесть не была слишком большой за счет увольнения слишком большого количества персонала.)

Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.