Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Тут нужно отдать должное нашему «кризисному директору». Она постаралась поставить людей в коллективе на те должности, которые соответствовали их способностям и типу личности больше, чем прежде. Ей удалось также (с моей помощью) создать целевые группы внутри коллектива. В эти группы были вовлечены сотрудники, которые наилучшим образом подходили друг к другу по личной мотивации и складу характера. Каждая такая группа была ориентирована на решение какой-то важной для фирмы задачи. Люди перестали работать поодиночке. Теперь они стали более грамотно распределять задачи внутри группы. А лидеры таких групп образовали костяк «команды». И если прежде утро в фирме начиналось с гневных филиппик хозяина на тему, почему какое-то важное задание провалено и кто виноват, то теперь утро начиналось с коллективного обсуждения, чего фирма смогла добиться за предыдущий день, что было упущено и каким образом можно ситуацию улучшить.

Из неконструктивного монолога директора по поводу плохой работы утренние планерки превратились в конструктивное планирование действий коллектива. Наталья Денисовна, в отличие от господина Федорова, умела оставаться спокойной даже в конфликтной ситуации. Она легко обходила острые проблемы и перенаправляла внимание от личных амбиций и споров не по существу к глубокому анализу проблемы в целом. Сам господин Федоров, как и обещал, в этих обсуждениях участия не принимал. Да ему-то это участие не было нужно: Наталья Денисовна быстро рисовала сложившуюся картину и меры, которые могут быть приняты. Он имел право наложить на решение коллектива свое вето. Правда, не было случая, чтобы этим правом он воспользовался, потому как «кризисному директору» удавалось разрулить ситуацию в самом начале ее возникновения.

После двух месяцев постоянной работы с людьми на мой вопрос, как ему видится климат в коллективе, господин Федоров отвечал с удивлением:

– А им, кажется, нравится работать… Если я, конечно, не обманываюсь…

Он не обманывался. Им нравилось. Они поняли, что работа может быть не только вынужденным занятием, но и делом, приносящим удовольствие.

Хуже всего через реорганизацию прошли люди, занимающие высокие должности. В какой-то мере это происходило из-за ригидности их личности (неготовности к изменениям), а также из-за особенностей возраста: начальство в своем большинстве «перешагнуло» сорокалетнюю отметку. Только упоминавшаяся уже нами выпускница Бонч-Бруевича, неожиданно оказавшаяся среди руководителей, была вполне молода – 28 лет. Начальствующие старики даже попытались встать в оппозицию идущей реформе.

– Из-за вас, – откровенно высказался отец директора, он же начальник кадров, – коллектив становится расхлябанным.

Я потребовала уточнений, в чем он видит расхлябанность.

Оказалось – в более свободном общении, отмене штрафной системы, первых проявлениях у работников собственного взгляда на дела в фирме. И мне пришлось втолковывать этому человеку, что нет ничего дурного, когда люди перестают бояться своего руководства.

– Но если отменить страх, – сказал он потерянно, – тогда ведь невозможно держать коллектив в узде!

И он никак не мог согласиться, что никакая узда нормальному коллективу не нужна. На той же позиции стояли и другие руководящие кадры.

– Если я управляю, – пытался мне объяснить начальник планового отдела, – то мне должны подчиняться безоговорочно, а не втыкать палки в колеса. Прежде, когда я давал указания, народ всегда соглашался с моим мнением. А вчера я даю конкретное задание, а мне пробуют возражать!

Выяснилось, что «задание» плановика было совершенно излишним, что ему и пытались подчиненные объяснить, только он их не желал слушать. Плановик уперся и оформил задание приказом. В прежней ситуации против этого не было никакого средства. Приказ есть приказ. В новой ситуации с этим приказом несколько человек отправились прямиком к «кризисному директору», та внимательно его прочла… и отменила. Теперь уже плановик побежал к Наталье Денисовне. Мы с ней как раз продумывали следующий шаг, когда он вошел с бледным от гнева лицом. Дав ему высказаться, Наталья Денисовна твердо выразила свое неудовольствие.

– Почему, – спросила она, рассчитывая на мою поддержку, – вы считаете, что все ваши распоряжения всегда верны?

Плановик оскорбился.

– Эту должность я занимаю с момента организации фирмы, – сказал он, – и мне ли не знать, какие задания нужны, а какие нет? Если я требую сделать перерасчет по нормам труда, значит, это необходимо. О какой экономии может идти речь, если не будет норм?

– А как нормы связаны с экономией? – осторожно спросила я.

– За невыполнение нормы мы снимаем часть заработка, – посмотрел он на меня как на дурочку.

– Я упразднила штрафные санкции, – остановила его гнев Наталья Денисовна. – Следовательно, и перерасчет норм сейчас не нужен.

– Как так? – не понимал плановик. – Все время считали, а теперь не нужно? Вот помянете меня еще, без перерасчета нет экономии. На снижении зарплаты мы за год отбивали немалую сумму, которая вкладывалась в развитие бизнеса, а теперь откуда я эти средства возьму?

Эта неожиданная откровенность меня шокировала. Интересное дело, значит, снижение зарплат, увод их в штрафы не был случайностью, это было совершенно запланированное действие! Наталья Денисовна не удивилась, но неприятно поморщилась. И мне стало ясно, что ей это было известно, а не нравится не то, что плановик говорит, а то, что он говорит это при свидетелях, то есть при мне.

– Значит, дела фирмы все же идут неважно? – уточнила я.

– Эти деньги были заложены в расчетах, – сказал он, – если их не окажется, придется ужиматься по другим статьям. Может быть, даже придется снизить зарплаты руководству или отказаться от отдыха на Мальдивах.

Многое стало вдруг очевидным. Фирма держалась на плаву и даже позволяла руководителям жить на широкую ногу и красиво отдыхать как раз с помощью сокращения выплат своим наемным работникам! Для этого существовала замечательная возможность: предусматривались нормы труда, которые находятся за чертой выполнения, и система штрафов «отсасывала» эти средства для нужд руководства. Простенько и со вкусом.

Так что мне пришлось объяснять плановику, что с этой системой покончено, следовательно, «заложенный» «штрафной осадок средств» теперь будет уходить из фирмы. Вести дела по-прежнему не получится. Плановик поглядел на меня с раздражением, а на Наталью Денисовну – с укоризной.

Примерно в том же ключе «гневались» и другие начальники. Все они привыкли к тому, что имеют право платить работникам столько, сколько пожелают, а если в фирме возникают трудности, то финансы в срочном порядке «находятся» в фонде заработной платы. Работники мне даже сообщили по секрету, что несколько раз им вообще отказывались платить, поскольку деньги были пущены в оборот и наращивали проценты, но неожиданно «пропали». Господин Федоров не гнушался рисковать чужими деньгами, которые считал собственными! И мне пришлось не один раз сидеть за круглым столом, обсуждая проблемы фирмы, и убеждать руководящий состав, что начальники должны не плестись в хвосте реорганизации, а ее возглавлять. Но для этого им потребуется ощущать себя частью единого коллектива.