Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

23. Отсутствие обратной связи между руководством и персоналом, нежелание создавать условия для профессионального роста сотрудников – это два важных фактора, которые затрудняют нормальное развитие фирмы. Поэтому нужно стремиться к такому типу управления, который дает полную прозрачность действий руководства и создает условия для постоянного взаимодействия между всеми звеньями коллектива, а также при помощи образовательных программ позволяет поднять профессиональный уровень кадров. Фирмы, в которых персонал не видит свое начальство и не развивается, сначала ухудшают показатели роста производительности труда, а потом – нередко – и вовсе погибают или же влачат жалкое существование.

Нам удалось создать систему управления персоналом, которая помогает избежать указанных ошибок. Одним словом такое управление можно назвать демократичным. Когда в процесс управления фирмой и планирования стратегических задач включен весь коллектив, приведенный список проблем легко устраняется. В коллективе, построенном по принципу команды-победительницы, этих проблем не существует.

Производительность труда при такой системе сохраняется на высоком уровне. Ведь каждый член команды заинтересован в своем труде. Проблемы с производительностью как раз и бывают связаны с незаинтересованностью в самом труде.

Самые серьезные проблемы с производительностью труда, как считается, возникают из-за нарушения дисциплины. Я уже рассказывала, каким образом пытался бороться с нарушениями дисциплины господин Федоров. В результате дисциплина стала своего рода самоцелью. И… производительность упала «ниже плинтуса». Тоже ведь показатель? Но в фирме господина Федорова, по большому счету, не было серьезных проблем с дисциплиной. А если они есть?

Кадровые специалисты с сайта www.pamc.comрекомендуют для укрепления дисциплины использовать такой поэтапный план:

1. Рекомендовать служащему соблюдать те или иные требования относительно выполнения работы и установить общее с ним понимание этих требований. Например, для вас обедать «не очень долго» может означать полчаса, а для него – полтора. Поэтому необходимо прийти к единому пониманию тех или иных вопросов дисциплины.

2. Если работник не изменил своего поведения, в устной форме сделайте выговор служащему за непрофессиональное выполнение рабочих обязанностей. Запомните, что такие выговоры делаются работнику наедине. Ни в коем случае HR-менеджер не должен выставлять критику сотрудника напоказ, иначе это может только усугубить ситуацию. Вам было бы приятно, если бы вас отчитывали как маленького? Вызовите работника к себе в кабинет и поговорите с ним серьезно, сохраняя доверительный тон и выражая готовность помочь.

3. Когда сотрудник не реагирует даже на устные выговоры, HR-менеджеру следует в письменной форме предупредить работника о необходимости контроля за своей рабочей дисциплиной. Письменное предупреждение всегда выглядит гораздо более серьезно, чем устное, поэтому должно иметь больший эффект.

4. Далее следует обеспечить служащего необходимыми обучающими материалами или направить на обучение, чтобы сотрудник мог доработать те или иные области знаний, по которым он профессионально слаб.

Как видите, здесь нет ни системы слежения, ни системы штрафов, есть индивидуальный подход к каждому сотруднику и поиски путей к пониманию им важности соблюдения некоторых правил. Это очень важно – относиться к людям без предубеждения и уж без использования привычной всем схемы «Я начальник – ты дурак».

Обучение, внимание, доверительные беседы, в крайнем случае (а не систематически!) письменный выговор – и вы добьетесь большего, чем в случае тотальной слежки и наказаний.

Во всяком случае, при новых задачах, поставленных Натальей Денисовной, дисциплина волновала нас меньше всего. Да, нарушения были. Но мелкие. И на производительность они не влияли, потому что не были связаны с наплевательским отношением к своему труду, а иногда даже происходили из-за излишнего трудового рвения (как это ни парадоксально звучит, но факт). Положительный настрой, нацеленность на успех создали для развития фирмы благоприятный фон. Но самым важным все же стал переход к демократическому типу управления.

Многие руководители считают, что в отношениях с коллективом они – настоящие демократы. Почему им так кажется? Да потому, что за десятки лет «до того» руководители имели только один опыт управления – авторитарный, имели перед собой нестареющий образец – образец авторитарного управления. И большинство создающихся фирм принимало его как единственно возможный. Даже в тех случаях, когда предприятия акционировались и выбирали себе директора, этот директор предпочитал строить управление по авторитарному типу.

Господин Федоров с его семейным бизнесом в этом плане не исключение, а явление массовое. И он тоже считал, что он почти совершенный демократ, потому что беседует со своими подчиненными. Иногда. Но демократизм управления с «хождением в народ» мало связан.

Можете, если считаете себя демократом, задать себе такие вопросы:

1. Вы устанавливаете повестку дня без участия всех членов вашей команды?

2. Как часто во время совещаний Вы предлагаете обсудить сложную или вызывающую затруднения ситуацию позже (отдельно)?

3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?

4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?

5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?

6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?

7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?

Как говорится на сайте http://hr.monster.com/, если Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:

1. Нет.

2. Никогда.

3. Председатель собраний регулярно меняется.

4. Вся команда.

5. Нет.

6. Они хотели бы.

7. Нет, никогда.

Команда создается только при демократическом управлении. Во всех остальных случаях это все что угодно – группа ценных специалистов на «прикорме» директора, боевой отряд администрации – только не команда единомышленников. Команда всегда имеет общие цели и единую стратегию их достижения, каждый член команды реализует те аспекты, которые может наиболее успешно достичь. То есть на пути к единой цели существует масса более мелких, которые распределяются между членами команды. И от того, как сплоченно команда действует, будет зависеть, сможет ли она достичь своей единой цели. А для этого все члены команды должны обмениваться информацией, обсуждать ее, предлагать способы решения, выслушивать критику, принимать или отвергать эту критику, усовершенствовать предложенный путь движения к целям, то есть из человекороботов люди превращаются в главную силу достижения командной цели.