Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

От 8 до 14 баллов.Средняя степень выраженности: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие помощникам и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнению персонала.

От 14 до 20 баллов.Высокая степень выраженности: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества подчиненных и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Руководителей, абсолютно четко придерживающихся какого-то одного стиля руководства, – единицы. Чаще у руководителя в той или иной степени присутствуют как демократические и либеральные, так и авторитарные черты. Пока авторитаризм не переходит границу в 14 баллов, особо беспокоиться нечего.

У господина Федорова авторитарные черты проявились во всех ответах этого блока! Зато либеральные и демократические качества не дотянули и до 8 баллов.

Я объяснила ему, что в реальной жизни означает результат его тестирования: если срочно не принять мер, то в период кризиса дело Федорова может рухнуть. Необходимы более гибкая политика, поиск мотивации для коллектива и переход к более демократичному руководству.

– Вас сотрудники устраивают? – спросила я.

– В профессиональном смысле – вполне, – сказал хозяин, – но работники нерадивые.

– Каковы условия труда, таков и коллектив, – упрекнула его я. – Но, если на профессиональные качества жалоб нет, попробуем понять, чем их труд можно мотивировать кроме зарплаты, которую настоятельно рекомендую повысить. На ваш заработок и воробья не прокормишь.

Господин Федоров хотел взбрыкнуть, но сдержался, что я расценила как хороший знак. Однако пришлось объяснить, зачем нужен поиск мотивации. Сколько людей, столько у них и мотиваций к труду. Для одного это может быть близость работы к дому, а для другого – возможность подольше в своем доме не бывать. На это объяснение господин Федоров уныло пропыхтел:

– А как мы с вами выясним, чего эти наемники хотят? Они же мне душу не раскрывают!

– Ничего, – успокоила я. – Есть способ. Проведем внеплановую аттестацию. Поскольку люди не очень любят тестирование, то мы ничего им про тесты не скажем. Тем более что вы, кажется, аттестацию вовсе не проводили? Не пора ли работать по-научному?

– Про аттестацию, – согласился директор, – это вы хорошо придумали. Нужно их навыки проверить. Проверка – всегда полезно. Пусть считают, что и ваши тесты – тоже аттестация. Согласен.

Таким вот образом фирма господина Федорова вступила в период аттестации персонала. Сама по себе аттестация – дело хорошее, хотя и трудоемкое. Вдруг выяснилось, что прежде ничего подобного не проводилось. Надо ли вам объяснять, как были напуганы работники? Пошел шепоток, что шеф собирается половину сотрудников пустить под сокращение, хотя клялся, что ничего такого не позволит. Зная авторитарные замашки руководителя, мнение было почти обоснованным, хотя господин Федоров о сокращении кадров не думал. А я, само собой, не могла разуверять паникеров, что на этот раз тревога ложная.

В считанные дни завкадрами разработал вопросы для аттестации. Поскольку свой мозг проверкой знаний он прежде не утруждал, то вопросы получились несколько корявыми, зато по существу. На фоне этих вопросов любой из предложенных мной тестов выглядел совершенством.

– Как же вообще отбирали работников? – поинтересовалась я у кадровика.

– По записям в трудовой книжке, – сознался он, – или ставили на несколько дней в пару нашим сотрудникам, а те давали отзыв, справляется или не справляется.

– Значит, – подвела я черту, – никакого тестирования прежде никто не проходил.

– Точно так, – подтвердил он мои догадки.

По всему получалось, что тестировать персонал мне нужно «с чистого листа»: никаких записей или результатов прежних тестов в организации не имелось. Это говорило о многом: владелец фирмы совершенно не знал собственных работников. При таком невнимании он и заставлял их трудиться, опираясь на собственную мотивацию. Мне требовалось выяснить, каково же реальное положение дел.

Я понимаю, что многим руководителям тестирование кажется затеей совершенно излишней. Но, поверьте, это не роскошь, а необходимость. Иначе, чем при помощи тестов (особенно если отношения между работодателем и его рабами складываются неважно), нельзя выяснить, чего хочет наемный работник и что должен сделать руководитель, чтобы работник хотел работать.

Первое, с чего начала я, – с определения типа мотивации, которым руководствуется тот или иной сотрудник фирмы. Поскольку все мы разные, то и мотивации наши будут не совпадать. Следовательно, необходимо как-то сгруппировать сотрудников и для каждой группы разработать подходящую мотивацию труда. При неконкурентоспособной зарплате это аксиома.

Разработка мотивации зависит от тех потребностей человека (для каждого из нас – разных), которые лежат в основе его жизненных ценностей: сохранение работоспособности и здоровья, признание, общение, принадлежность к креативной группе, управлению людьми, работа в команде, надежность и безопасность, сотрудничество с руководством, эмоциональное напряжение и риск, социальный статус, власть, независимость и свобода, конкуренция, самоактуализация, достижения, престиж личный и самой организации, стабильность, новизна, творчество, осмысленность своей работы, удовольствие от труда.

Одним людям нужна стабильность, другим – смена впечатлений, третьим – успешная карьера, четвертым – совершенствование собственных достижений и т. д. Все зависит от темперамента, воспитания, природных склонностей, образования и многочисленных факторов, которые формируют нашу личность. Иногда человек и сам не знает, чего он хочет больше всего от жизни и работы, потому что разобраться в своих устремлениях может далеко не каждый. Вот почему я всегда криво усмехаюсь, когда очередной руководитель шарахается от психологического тестирования, считая, что это только время отнимает и совершенно ничего не дает. Поверьте, дает. Никаким другим способом нельзя выявить подспудной позиции человека, которая толкает его на тот или иной выбор. И когда стоит задача понять мотивацию персонала, то без тестирования никак не обойтись.