Ким Скотт - Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

Дальше я поступила еще хуже: продолжила повторять ту же ошибку – снова и снова – на протяжении десяти месяцев. Вы наверняка знаете: каждая принятая некачественная работа, каждый пропущенный дедлайн вызывает раздражение и злость. Вы начинаете думать, что плоха не только работа, но и выполнивший ее человек. И все труднее становится вести с ним конструктивный диалог. Вы вообще стараетесь избегать разговоров с этим сотрудником.

Разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не только на него одного: остальные коллеги недоумевали, как я принимаю такую плохую работу. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба: исправляли его ошибки, делали или переделывали его работу (обычно в то время, когда им следовало отдыхать). Прикрывать кого-то иногда необходимо – например, если человек оказался в трудном положении, – но делать это следует недолго. Когда такое происходит на протяжении длительного времени, возникает высокий риск нанести тяжелый урон всему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно хорошо, становятся невнимательными, пропускают дедлайны…

Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком строго их отчитывать. Позже им стало интересно, способна ли я в принципе отличать хорошее от посредственного. Может, я перестала воспринимать пропущенные сроки всерьез? А когда люди не уверены в том, что качество выполненной работы оценят, это отрицательно сказывается на их результативности и моральном состоянии.

Как только я признала, что могу потерять команду, то поняла – дальше тянуть нельзя, и пригласила Боба на чашку кофе. Он, видимо, ожидал, что мы мило поболтаем, но после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию я сказала, что увольняю его.

Мы оба печально съежились над латте и маффинами, и после недолгого, но мучительного молчания Боб отодвинулся на стуле, царапнув его металлическими ножками мраморный пол, заглянул мне в глаза и спросил:

– Почему вы раньше мне ничего не говорили?

Пока я прокручивала его вопрос в голове, он уже задал второй:

– Почему никто ничего не говорил? Я думал, что важен для вас!

Это был самый крупный провал в моей карьере. Я допустила ряд ошибок, а поплатился за них Боб. Промахом оказалась не только моя снисходительность, но и то, что я не давала обратной связи и никогда не просила о ней его самого. Поступи я иначе, Боб, вероятно, смог бы обозначить некоторые проблемы и найти их решение. Хуже всего, что я не создала в коллективе атмосферу, в которой коллеги естественным образом дали бы ему понять: он движется не в ту сторону. Сплоченность команды дала трещину, и это отразилось на результатах. Отсутствие критики и похвалы оказалось катастрофичным.

Существует прямая связь между отсутствием методики руководства и нарушением функциональности команды, что в итоге приводит к негативным последствиям. А в случае с Бобом что-то исправлять было уже слишком поздно, как и в работе всей компании в целом: спустя какое-то время после увольнения Боба фирма Juice закрылась.

Шел 2004 год. Находясь в поисках работы, я позвонила однокласснице по бизнес-школе Шерил Сэндберг. Три года назад она устроилась в Google, а недавно мы сидели рядом на свадьбе общих друзей. Меня поразило, что Шерил ясно дала понять, как заботится о людях из своей команды. У меня возникло чувство, что она не совершила бы ту же ошибку, что я с Бобом. А спустя некоторое время я убедилась, что она действительно не допустила бы ничего подобного.

После двадцати семи собеседований мне предложили работать с Шерил: возглавить команду из ста человек, отвечающих за продажи и сервис малых и средних групп пользователей AdSense [1] AdSense – рекламное приложение, которым можно пользоваться, если вы хотите, чтобы Google платил вам. AdSense размещает вашу рекламу на различных сайтах и в блогах. Если у вас есть сайт, к примеру, о кемпинге, можете разместить там раздел «Реклама от Google», и Google наполнит его рекламой, например, палаток REI или спальных мешков North Face. Вам платят за каждый клик пользователей по ссылкам. «Рекламу от Google» можно разместить с помощью кода, который предоставит вам Google. – прим. ред. . Я даже представления не имела, что такое AdSense, но зато корпоративная культура Google воскресила мою мечту о создании обстановки, позволяющей коллегам любить работу и друг друга. К тому же я обнаружила, что Шерил – поразительно хороший руководитель.

Как пошутил один мой друг, «в Кремниевой долине ты падаешь не вниз, а вверх» (будьте уверены, Боб тоже приземлился на ноги).

Присоединившись к команде Google, я сразу же отметила солидные показатели продуктивности и прямую обратную связь. В частности, она была продемонстрирована мне на встрече с Ларри Пейджем, сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду по борьбе с Webspam [2] Webspam – сайты, играющие с системой ранжирования страниц в поиске Google. Своего рода рекламные письма или звонки от телемаркетологов, отвлекающие вас от обеда. – прим. ред. .

Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой, более изящный план, в котором я поначалу не разобралась. Зато Мэтт его прекрасно понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт – в целом приятный, легкий на подъем парень – возразил, причем выразил несогласие очень эмоционально. Ларри продолжал настаивать, и Мэтт закричал, что идея Ларри принесет ему «столько дерьма», сколько он не сможет разгрести.

Подобная реакция выбила меня из колеи. Мэтт был мне симпатичен, и я испугалась, что его уволят за слишком резкую критику чужого мнения. Но Ларри лишь ухмыльнулся, то есть не только разрешил Мэтту бросить ему вызов, но и наслаждался происходящим. По тому, как открыто и с какой радостью Ларри ответил, я поняла: он хочет, чтобы не только Мэтт, но и все сотрудники Google без опаски критиковали начальство и в особенности его самого. Неважно, как можно охарактеризовать тот разговор: милый или на повышенных тонах, грубый или вежливый. Главное, он оказался продуктивным и коллегиальным, проходил в свободной форме и привел к оптимальному решению.

Как же Ларри достиг подобного?

Я решила последовать совету из книги Пейджа. Перестала фокусироваться на «обратной связи» с членами своей команды, подталкивала людей к тому, чтобы они прямо говорили мне, когда я не права, и делала все возможное, чтобы сотрудники критиковали меня или, по крайней мере, общались со мной. После первой неудачной попытки (подробнее о ней – позже) команда начала раскрываться. Мы открыто спорили и наслаждались общением друг с другом. Мне посчастливилось привлечь к работе нескольких выдающихся людей: в их число вошли Расс Ларавэй, с которым я открыла новую компанию Candor, Inc., и Джаред Смит, сооснователь Qualtrics (я занимаю там место в совете директоров).