Александр Старовойтов - Навык, меняющий жизнь: три похвалы и одно замечание

Ограничение № 1.Мы предполагаем, что ситуация повторится и нам точно понадобится еще раз ожидаемый результат. Если же вы видите человека первый и последний раз, то применение приема будет зависеть от ситуации. В какой-то ситуации это может быть оправданно, а в какой-то нет.

Общение с человеком может иметь несколько целей. Это могут быть и воспитательные, и обучающие цели. Отсюда следует второе ограничение:

Ограничение № 2.Цель обратной связи – изменение образа действия в конкретном случае так, чтобы результат больше соответствовал нашим ожиданиям. У нас нет намерения изменить что-то глобально в человеке, а также не сразу все его поступки и во всех ситуациях.

Итак, теперь вы сможете отсеять ситуации, когда этот прием будет наиболее эффективен. Почему так происходит – разберемся позже. А теперь рассмотрим основные правила при выполнении данного метода.

Вспомните, как обычно вы кого-то хвалили или как хвалили вас? Часто используются такие слова: хорошо, быстро и другие наречия, заканчивающиеся на «о». Это слова, которые отражают общее отношение к происшедшему. И тот, кто получает такую похвалу, понимает, что в общем он поступил правильно, и частности при такой формулировке опускаются. В приеме «3+1» такая похвала не даст нужного эффекта. Рассмотрите результат подробнее, постарайтесь выделить конкретные детали, которые для вас важны и которые выполнены правильно.

Сначала это будет тяжело сделать делать, т. к. требует дополнительного времени на обдумывание. Но после тренировки вы легко будете находить нужные параметры для похвалы.

Правило № 1. Формулировка похвалы.

При похвале обратите внимание на конкретные измеримые детали, которые для вас важны и выполнены правильно.

Один из способов конкретизации – ответить себе на вопрос: «Что значит быстро (хорошо, чисто и т. п.)?».

Например, вместо того, чтобы сказать сотруднику:

– Спасибо, ты выполнил это задание быстро, – скажите:

– Спасибо, ты справился с заданием всего за 20 минут. Надеюсь, в следующий раз ты сможешь сделать так же быстро.

Чувствуете разницу? В первом случае сотрудник может и не понимать, насколько он быстро сделал, возможно, он и время не засекал. Тем более он не вспомнит это через неделю, и ему может показаться, что он делал задание в течение часа. В случае, когда вы обратили его внимание на время, сотрудник будет нацелен на 20 минут и будет понимать, что именно это от него ждут.

Упражнение

Потренируйтесь, пожалуйста, дома и на работе. Подумайте, что конкретно вам нравится в результатах ваших сотрудников или в том, что делают ваша супруга и дети. Например, иногда хвалят так: «Как вкусно ты приготовила ужин».

Но что конкретно вкусно? Сорт картошки или макарон, количество соли или определенные специи, салат или основное блюдо? Подумайте, поразмышляйте.

А теперь перейдем к правильным замечаниям.

Помните одно из условий применения приема: многократное повторение действия и получение результата. Почему это важно?

Прием «3+1» – один из способов дать человеку обратную связь, чтобы в следующий раз он сделал что-то лучше. А для исправления результата, как правило, одного цикла обратной связи недостаточно. Это объясняется и инертностью человека, и его забывчивостью. Поэтому вы можете спросить: «Если каждый раз делать только одно замечание, то когда же мы придем к идеальному результату?» Действительно, при таком подходе получить желаемый результат можно примерно после пяти-десятикратного применения этого приема.

Что же имеется в виду здесь под замечанием? Наверняка вы догадались, это не должно быть оценочное слово типа «плохо», «долго», «грязно» или другое наречие с окончанием на «о». Чем конкретней будет замечание, тем быстрее исполнитель поймет, чего от него требуется, и сможет исправить это.

Правило № 2. Формулировка замечания.

Делая замечание, обратите внимание на конкретные измеримые детали, которые для вас наиболее важны и выполнены неправильно. Если возможно, сразу наметьте пути устранения данного замечания в будущем.

Распространенный пример – жена говорит мужу: клади свои вещи на место. Когда же после нескольких замечаний муж с женою начинают выяснять, где же, по мнению каждого из них, место, то оказывается, что это разные места.

Хороший пример я привожу в своей книге [1], рассмотрев варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:

«Ты справился с горой тарелок всего за 15 минут – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это, пожалуйста, внимание».

Или второй вариант:

«Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой посуду лучше».

Для нас ведь важны итоги обратной связи, а это следующая итерация действий.

После первого варианта обратной связи ребенок обратит внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, но ненамного, т. к. он знает конкретный недостаток в своих действиях. В итоге налицо прогресс в действиях – профессиональный рост.

После второго варианта замечания ребенок будет мыть тщательнее с обеих сторон, а может, и только с одной, т. к. ему про обратную сторону не сказали. Результат – мыть будет точно дольше, а вот отмоет обратную сторону или нет – неизвестно. И здесь налицо деградация производительности. Результат же, возможно, будет примерно таким же, как в первом случае. Т. е. профессионального роста нет, а деградация – возможна.

Из примера мы видим, что нужно выбирать наиболее важный недостаток. Также лучше сразу обсудить, как можно этот недостаток устранить в будущем, тем самым запрограммировав человека на правильные действия.

Упражнение

Подумайте, поразмышляйте над тем, что конкретно вас не устраивает, как можно заменить слова «плохо», «неаккуратно», «долго» и им подобные на конкретные величины, доступные к устранению.

Мы уже знаем разницу между позициями «почему» и «зачем». Одна из частых ошибок в ситуациях, когда мы чем-то недовольны, – излишнее обобщение и незаметный переход от позиции «зачем» к позиции «почему». Например, сотрудник опоздал на работу уже не первый раз. Часто в таком случае начальник раздосадовано говорит:

– Ну вот, ты всегда опаздываешь.

Да, это замечание из позиции «почему». Сотрудник не сможет его исправить, так как это все в прошлом. Было бы лучше, если бы в данном случае начальник действовал из позиции «зачем»: выяснил причину опоздания, обсудил бы меры по недопущению такой ситуации в будущем и обговорил бы негативные последствия опоздания, а также потери для предприятия, которые возникают. Соответственно можно обсудить способы компенсации потерь (штраф, отработка прогулянного времени и т. п.).