Олег Крышкин - Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела

• Уникальность структуры и содержания бизнес-процессов . Цели ключевых бизнес-процессов в любой организации схожи. Но на практике вы можете легко столкнуться с тем, что при наличии общих целей бизнес-процессов их структура и содержание в разных организациях отличаются. Природа данных отличий разнообразна. Это и традиции, и уровень профессиональной компетенции, и качество ресурсов и многое другое. В итоге, в каждой организации каждый бизнес-процесс выстраивается определенным, по-своему уникальным образом. И данная уникальность по-разному влияет на результаты бизнес-процесса. Например, в одной из компаний все договоры вне зависимости от стоимости и предмета договора проходили одну и ту же цепочку согласований. На вопрос «почему?» ответ был из серии «потому что!». В то же время многие организации предусматривают как минимум один альтернативный (упрощенный) вариант согласований договоров с относительно небольшой стоимостью и типовой номенклатурой закупок (например, канцелярских принадлежностей). Все сказанное означает, что в большинстве случаев СВК конкретной организации не может быть «скопирована» в рамках другой организации для получения сопоставимого эффекта от ее применения. В каждой организации СВК требует своей, как минимум, «тонкой настройки», а порой и кардинальной трансформации [16] Кстати, огромное влияние на структуру и содержание бизнес-процессов оказывают ИТ-системы, на основе которых строится управление в организации. В результате их кастомизации всегда создаются «уникальные» системы управления, особенно когда стандартный функционал и структуру таких систем пытаются усиленно препарировать с целью втиснуть туда существующие в организации бизнес-процессы. При этом часто лучше поступать наоборот, но этого не делают по разным, нередко надуманным, причинам. .

• Противоречия между целями бизнес-процесса и целями организации. Цель любого бизнес-процесса можно, хотя и несколько утрировано, описать известной формулой «быстро, качественно и недорого». Однако рыночная ситуация и стратегические цели конкретной организации могут вносить свои корректировки в цели конкретного бизнес-процесса. Одним из классических примеров является сопоставление целей бизнес-процессов и целей компании для активно растущих компаний и компаний, оперирующих на устоявшихся рынках с малоподвижным соотношением рыночных долей. Первые во многом вынужденно пренебрегают некоторыми бизнес-процессами и отдельными контролями, которые для последних являются (конечно, не всегда) само собой разумеющимися. Например, «молодая» и активно растущая розничная сеть будет в той или иной степени «смотреть сквозь пальцы» на стоимость конкретной точки продаж. Как минимум динамика колебаний стоимости точек продаж будет намного более размашистой [17] В случае, если данная компания установит определенный лимит на стоимость точки продаж, может наблюдаться тенденция тяготения стоимости к данному лимиту (если лимит относительно вольготный), хотя, если разобраться, то в ряде случаев она могла быть и ниже. Больше информации по теме влияния стратегии организации на СВК в главе «Построение комплексной СВК». по сравнению с розничной компанией, устоявшейся на рынке и занимающей значительную долю данного рынка.

• Намеренное форсирование [18] В английском языке есть специальный термин, который как раз и означает форсирование (преодоление) или игнорирование контроля – control override, или просто override. К сожалению, в русском языке нет полного аналога данного термина. Все варианты лишь приближены по смыслу, за исключением, возможно, слова «форсирование» (одно из значений это преодоление препятствия, например, в виде реки). Ирония заключается в том, что одно из основных значений слова «форсирование» это «усиление». Просто имейте в виду, что в данной книге форсировать контроль означает преодолеть, игнорировать контроль. контроля . Форсировать контроль означает пренебречь (часто намеренно) конкретной контрольной процедурой либо выполнить ее с различным деструктивным отклонением от установленной методологии (например, быстрее, с меньшей выборкой и т. д.). Это весьма порочная практика, которая без должного контроля может лавинообразно распространяться в любой организации. В стремлении относительно легитимно избежать выполнения того или иного контроля сотрудники могут проявлять по-настоящему творческий подход. Например, многие руководители поддаются искушению, когда за небольшую (по их мнению) небрежность при выполнении одной из ключевых функций менеджмента (конкретно, контроля) им сулят успешное выполнение их КПЭ [19] Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) (1856–1915), основатель научной организации труда, отмечал, что достаточно трудно найти компетентного работника, который не затрачивал бы существенную часть своего времени на исследование того, как медленно он может работать, не вызывая при этом у работодателя сомнений в своей добросовестности. . Или, например, может иметь место банальная манипуляция комплексом неполноценности конкретного управленца (например, в стиле «Стволы – для лохов, ножи – выбор мастеров!» [20] Вариант перевода Д. Ю. Пучковым фразы из фильма Гая Ричи Lock, Stock and Two Smoking Barrels («Карты, деньги, два ствола») – Guns for show, knives for a pro. ). Например, тем из вас, кто имел дело с бизнес-процессом «Закупки», предлагается вспомнить, что часто происходит с появлением в организации реестра уникальных (единственных) поставщиков/подрядчиков. Частенько при появлении данного реестра через какое-то время возникает ощущение, что еще немного – и все текущие поставщики и подрядчики организации перекочуют в данный реестр. Конечно, иногда тем или иным контролем можно, а порой и нужно, пренебречь. Тем не менее, будет правильным после этого провести анализ причин возникновения такой ситуации и при необходимости внести соответствующие корректировки как в СВК, так и в систему управления бизнес-процессами организации.

• Пренебрежение системным подходом . Эта история ярко проявляется в российской практике управления. Хотя не исключаю, что эта проблема есть и в других странах. Речь идет о ситуациях, когда, например, вместо того чтобы заниматься совершенствованием бизнес-процессов и СВК, просто назначают нового управленца на проблемный участок. Это очень по-человечески – полагаться на простые решения, особенно в среде дилетантов с завышенной самооценкой, отягощенной стремлением к личному комфорту. Постановка целей сводится лишь к лозунгам по типу «замесить и нарубить!». В общем, все со стороны выглядит как «кладем в котел с водой топор и ждем каши», то есть чуда. А потом все искренне удивляются, почему чуда не происходит. По правде говоря, существуют ситуации, когда ставка на человека, а не систему, более оправдана – это форс-мажорные ситуации. При этом система сталкивается с такими девиациями, на которые она не была рассчитана. В этом случае человек, которому поручают разобраться с проблемой, по сути, создает систему (полностью или частично) в ручном режиме заново. При этом ключевая задача такой системы – это справиться с аномальными девиациями. Когда исчезает форс-мажор, исчезает и необходимость постоянного ручного управления. Наступает время перестройки старой системы и построения новой на ее основе и с учетом опыта преодоления прошедших форс-мажорных событий. Другими словами, ставка на человека оправдана на ограниченном промежутке времени. Во всех остальных случаях использование системного подхода в управлении бизнес-процессами дает лучшую управляемость и эффективность. На этот счет есть так называемые правило Джурана [21] Джозеф Мозес Джуран (Joseph Moses Juran) (1904–2008), американский инженер и консультант по управлению. Проповедник системного подхода к управлению качеством, автор ряда книг по данной тематике. и правило Деминга [22] Уильям Эдвардз Деминг (William Edwards Deming) (1900–1993), американский инженер, статистик, профессор, автор книг, лектор и консультант в области управления. Считается основоположником современного подхода к управлению качеством. . По Джурану за 85 % проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15 % – исполнители. По Демингу это соотношение более разительное – 98 % против 2 %.