Сандра Сачер - Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Кроме того, б о льшая часть этой книги была написана во время пандемии COVID-19. На наших глазах разворачивается один из величайших естественных экспериментов всех времен. Мы видим, как сочетания государственного руководства и культурных предпочтений, таких как убежденный индивидуализм («мне на тебя наплевать»), готовность сотрудничать ради общего блага или беспрекословное подчинение властям, привели к совершенно разным результатам. А если учесть разницу в отношении к науке и фактам, а также внутреннюю политическую, расовую и социальную напряженность, можно подумать, что уровень неопределенности и неравноправия в мире стал выше, чем когда-либо прежде.

В некоторых странах разрыв в доходах создает для отдельных людей крайне неравные условия игры. Наверху находятся те, у кого есть возможность уединиться в летних домиках (или уехать в горы), чтобы снизить риск заражения. Почти все они могут работать из дома, и у многих есть приличная медицинская страховка. Чуть ниже – семьи, где из дома работают оба родителя, которым при этом нужно присматривать за детьми. Еще ниже – те, кто живет в таких стесненных условиях, что изолировать больных нет возможности. Таким людям приходится ездить на общественном транспорте. Перед ними стоит выбор: либо работать с риском заразиться, либо потерять доход. При этом не у всех из них есть возможности медицинского обслуживания. И наконец, на самом дне – безработные, бездомные и все те, чья жизнь определяется тем, чего у них сейчас нет. Посреди всего этого многообразия социальных групп находятся компании, которые способны сгладить неравенство, разрушительное для общества. Сейчас, работая над книгой, мы постоянно держим руку на пульсе и следим за действиями компаний. Нас волнует, как они поддерживают (или нарушают) безопасность сотрудников и клиентов и как помогают облегчить положение тех, кто сильно пострадал.

В перспективе мы можем столкнуться с большими проблемами. Компании способны помочь нам справиться с ними, заручившись нашим доверием и готовностью сотрудничать, либо привести к ненужным страданиям, утратив доверие, как во время мирового кризиса. Мы написали эту книгу, потому что верим в способность бизнеса перейти на сторону добра. В этом случае потребуются решения, которые позволят установить доверительные отношения с клиентами. В помощь компаниям мы разработали модель для выстраивания таких отношений, которая включает компетентность, мотивы, средства и эффект. Надеемся, она поможет компаниям работать лучше и обеспечить лояльность потребителей. Если привнести доверие в рабочие процессы и сделать его движущей силой в принятии решений, откроется целый мир возможностей. Нам удастся не только спокойнее проходить через экономические и экологические катастрофы, но и предотвращать их. Доверие, в правильном понимании этого слова, – мощная сила, способная изменить мир к лучшему.

Почти не существует историй с хорошим концом о компаниях, потерявших доверие клиентов. Один из крайне редких таких примеров – отзыв компанией Johnson & Johnson лекарства «Тайленол» [20] «Тайленол» – препарат на основе парацетамола, который до сих пор остается лидирующим среди безрецептурных жаропонижающих и обезболивающих средств на рынке США. Прим. ред. в 1980-х годах. В 1982 году в Чикаго семь человек скончались после употребления этого препарата. Оказалось, что кто-то вскрывал упаковки и добавлял цианид. Эксперты считали, что репутация лекарственного средства никогда не восстановится. Но уже через два месяца «Тайленол» снова оказался на полках аптек. Доля рынка препарата, которая до кризиса составляла 37 %, сразу после происшествий упала до 7 %, но уже через год снова выросла до 30 % [21] Judith Rehak, “Tylenol Made a Hero of Johnson & Johnson: The Recall That Started Them All,” New York Times, March 23, 2002, www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html . .

Джеймс Берк, CEO компании Johnson & Johnson, немедленно взял ситуацию под контроль. Он распорядился убрать «Тайленол» с полок, изъяв из товарооборота 31 миллион упаковок, хотя в то время такие отзывы товара были крайне редки. Компания Johnson & Johnson разработала новую упаковку «Тайленола»: флаконы были снабжены системой контроля первого вскрытия – под крышкой каждого из них была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги [22] Rehak, “Tylenol Made a Hero.” . Берк потратил на изъятие и замену защиты более 100 миллионов долларов. Эксперты сочли такую реакцию чрезмерной. Возможно, и так. Однако случай с «Тайленолом» стал золотым стандартом урегулирования кризисных ситуаций, а Берк вошел в число десяти лучших CEO в истории, согласно рейтингу журнала Fortune. Изъятие лекарства из оборота укрепило доверие людей к Johnson & Johnson.

По крайней мере, мы так считаем. Однако на этом история не закончилась. С 2009 по 2010 год подразделение Johnson & Johnson – McNeil Consumer Healthcare (именно ему поручили реализовать программу изъятия товаров после отравления «Тайленолом» в 1982 году) – должно было действовать по той же схеме и убрать с полок несколько популярных детских препаратов, включая «Тайленол», «Бенадрил» и «Мотрин». Но на этот раз компания сильно просчиталась.

В самом начале 2000-х годов в McNeil поменялось руководство службы контроля качества: пришли более молодые сотрудники, некоторые из них даже работали по временному контракту. В 2006 году Johnson & Johnson купила подразделение другого фармацевтического игрока, Pfizer, производящее безрецептурные препараты. Эта сделка позволяла значительно сэкономить средства. Компанию McNeil, где все основывалось на строгом контроле качества и соблюдении регламентов, исключили из группы Johnson & Johnson и сделали частью предприятия по обслуживанию потребителей. Менеджер McNeil описывал план оптимизации затрат, оправдывающий слияние, как «ошеломляющий» и «неслыханный» [23] Clayton S. Rose, Sandra J. Sucher, Rachel Gordon, and Matthew Preble, “On Weldon’s Watch: Recalls from 2009 to 2010” (HBS Case No. 9-311-029, Harvard Business School, October 21, 2010), 6. . Часть работников сократили. На одном производственном объекте с 2005 по 2009 год штат уменьшился на 32 %, всех сотрудников группы корпоративного соответствия уволили. Несколько процессов проверки качества упростились. За все это Johnson & Johnson заплатила немалую цену.

В 2009 году McNeil изъяла из оборота часть товаров, обнаружив бактерии в сырье на одном из своих предприятий. К апрелю 2010 года компания убрала с полок аптек еще четыре препарата. Некоторые покупатели обнаружили, что упаковка пахнет плесенью. Другие потребители сообщили, что прием лекарства вызвал у них тошноту, рвоту и диарею. В январе 2010 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) завершило многомесячную проверку производства McNeil. Чиновники пришли к выводу, что в компании не провели официальное расследование вероятности химического загрязнения, несмотря на восемь жалоб на желудочно-кишечные проблемы еще в 2008 году и 112 обращений по поводу запаха с апреля по август 2009 года. FDA резко раскритиковало Johnson & Johnson за то, что компания «не обеспечила своевременного расследования и решения этих проблем» [24] Rose et al., “On Weldon’s Watch,” 3. . В мае Конгресс США вызвал Johnson & Johnson на слушание. Выяснилось, что компания провела «фантомное» изъятие примерно 88 тысяч упаковок обезболивающего «Мотрин» от 2008 года, которое признали дефектным по результатам собственных испытаний. Подрядчик компании нанял субподрядчика, который под видом обычных потребителей отправил своих сотрудников скупить этот препарат в аптеках. В июне и июле 2010 года Johnson & Johnson изъяла еще две партии лекарств. Продажи обезболивающих Johnson & Johnson упали на 56 %, а жидких обезболивающих (включая детский «Тайленол») – на 96 %. Изъятие товара из оборота обошлось Johnson & Johnson примерно в 600 миллионов долларов: компания утратила доверие общества.