Коллектив авторов - Организационная устойчивость

Именно смекалистость и умение импровизировать в значительной степени обусловили то обстоятельство, что компания смогла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как ни в чем не бывало вручали адресатам почтовые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необузданным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одеваются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана «Эндрю», поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Энн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые ситуации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности – это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых компании кажутся далекими от креативности, в действительности делают эти организации более жизнеспособными в неспокойные времена.

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вначале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Странно было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты действительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И находил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессиональной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют внимания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым – не значит быть жизнестойким. Умение выживать – это рефлекс, способ мировосприятия и осознания действительности, глубоко укоренившийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ничего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

НАЗОВЕМ ЭТО ЯВЛЕНИЕ РАЗРЫВОМ УСТОЙЧИВОСТИ.Мир меняется быстрее, чем компании накапливают запас прочности. Об этом говорит все вокруг нас. Крупные компании все чаще терпят крах. Из 20 крупнейших банкротств в США, произошедших за 20 лет, 10 пришлись на последние два года [3] Речь о начале 2000-х годов – периоде экономического спада после того, как лопнул технологический пузырь. . Рост корпоративных прибылей становится все более нестабильным. За последние 40 лет колебания темпов роста годовой прибыли компаний из фондового индекса S&P 500 выросли почти на 50 %, несмотря на усиленные попытки этой прибылью «управлять». Все чаще наблюдается спад показателей эффективности. В каждый год с 1973-го по 1977-й в среднем у 37 компаний из рейтинга Fortune 500 начинался или наблюдался пятилетний период снижения прибыли на 50 %. В 1993–1997 годах, прямо в середине самого долгого экономического подъема современности, среднее число компаний, испытывающих такое сокращение прибыли, выросло более чем вдвое – до 84 в год.

Даже успешным компаниям все труднее и труднее регулярно показывать отличные результаты. В своем бестселлере «Построенные навечно» [4] Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. , вышедшем в 1994 году, Джим Коллинз и Джерри Поррас выделили 18 «перспективно мыслящих» компаний, которые постоянно опережали своих конкурентов в период с 1950 по 1990 год. Но за последние 10 лет акции лишь шести из них сумели обогнать индекс Dow Jones Industrial Average. Оставшиеся 12 – в их числе Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony и Hewlett-Packard – из великолепных стали просто хорошими. Как ни крути, успех никогда еще не был столь преходящим.

В более спокойные времена зарекомендовавшие себя компании могли положиться на инерцию развития рынка и сохранить свой успех. Некоторых, например AT&T и American Airlines, от конкуренции защищали олигополистические методы ведения бизнеса и регулирующие нормы. Другие, скажем General Motors и Coca-Cola, получали выгоду от относительно стабильной производственной парадигмы: более века у автомобилей было четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а потребители покупали кофеиносодержащие безалкогольные напитки. Были и те, кто, как McDonald’s и Intel, получил значительные преимущества как первопроходцы в своем деле. А в капиталоемких отраслях, таких как добыча углеводородов и аэрокосмическая промышленность, старожилов рынка защищал высокий входной барьер.

Нестабильный характер успеха в нынешние времена, очевидно, говорит о том, что инерция рыночного развития перестала быть столь мощной силой, как раньше. Несомненно, по-прежнему очень ценно иметь лояльных клиентов, хорошо известный бренд, секреты производства, привилегированный доступ к каналам дистрибуции и крепкий патентный портфель. Но ценность этих факторов постоянно снижается, тогда как количество факторов, подрывающих сложившееся на рынке положение дел, только растет. Технологические прорывы, изменения в законодательстве, геополитические потрясения, девертикализация отраслей и отказ от посредников, резкое изменение предпочтений потребителей и множество нетрадиционных конкурентов – вот лишь небольшая часть сил, подрывающих позиции действующих лидеров.

Идея на практике

Успех компаний никогда еще не был столь преходящим. Технологические прорывы, изменения законодательства, геополитические потрясения – вот лишь некоторые факторы, подрывающие сегодняшние бизнес-модели. Мир становится все более нестабильным, а ранее успешные компании оказываются несостоятельными. Корпоративные прибыли скачут. Все чаще наблюдается спад показателей эффективности.