Игорь Гайдуков - Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера

Я и сам иной раз делаю странный выбор. Однажды взял на работу в торговый отдел очень взрослого, серьезного мужчину, несмотря на недоумение руководителя отдела продаж. Не то чтобы я сильно боролся за этого кандидата, но просто решил дать ему шанс. Что в итоге? Он за два месяца наработал отличную АКБ (клиентскую базу). Вышел на приличные обороты, обеспечив при этом нулевую задолженность по оплатам от клиентов. В каждой точке он установил доверительные отношения. Мог, например, сказать товароведу: «Я не рекомендую вам сегодня у меня заказывать колбасу „Султанскую“. Но если возьмете куриные сосиски, не пожалеете». Ему доверяли в точках просто безгранично!

Он всегда вел учет заявок и не гнался за планом. Он понимал, что перегрузить торговую точку страшнее, чем недогрузить. Он всегда считал бонусы, всегда считал процент возвратов. Он старался больше продавать дорогого продукта, поскольку понимал, что дорогой продукт даст ему объем в деньгах, – а за это был самый высокий бонус. Уже через полгода он стал лучшим торговым представителем по всем показателям. Ему было на тот момент 55 лет. Он ездил на старенькой «Камри», всегда был пунктуален, подтянут и безукоризненно одет. Молодежь нашего торгового отдела старалась ему подражать. Хотя вначале никто не верил в такие его перспективы.

Считаю, это одно из самых ценных качеств талантливого управленца – умение разглядеть в человеке то, что будет полезно (или вредно) для бизнеса. Но критерии отбора непонятны. Может показаться, будто это что-то мистическое, когда техники визуального и лингвистического анализа не подходят. Когда управленец словно видит будущее и принимает странное решение.

Впрочем, ничего мистического здесь, конечно, нет. Только наблюдательность, опыт и умение разбираться в людях. Разве что оцениваемые факторы у каждого руководителя свои. Иногда они довольно странные, на первый взгляд.

Рассказывают, что Александр Македонский при отборе воинов в свое войско создавал для кандидатов некую внезапно опасную ситуацию (например, резко взмахивал перед лицом мечом) и наблюдал, кто из них краснеет, а кто бледнеет. Краснеющих он ставил в первые шеренги, а бледнеющих – в последние. Полководец считал, что воины, которые краснеют, импульсивны и вспыльчивы. Кровь быстро приливает к их голове, поэтому они впадают в ярость и дерутся отчаянно, отбивая первые атаки врага. Бледнеющие же воины при первой опасности могут впасть в ступор, однако, собравшись и оценив возможности, вступают в бой, опираясь не на ярость, но на свои бойцовские навыки. Позднее ученые подтвердили, что все дело в вегетативной нервной системе, которая подразделяется на симпатическую, парасимпатическую и метасим-патическую. Стресс-тест Македонского позволял быстро определить, какой отдел доминирует у кандидата.

Сегодня тех, кто быстро краснеет, современные ученые называют симпатотониками и считают, что они более подвижны, быстро загораются новыми идеями, но и быстро остывают.

Тех, кто бледнеет, называют ваготониками. Они медлительны, уравновешенны; дольше обучаются, но и лучше запоминают новую информацию.

Во времена завоевательных походов существовало относительно немного стресс-тестов для определения доминирующей системы. Надо понимать: сегодня таких способов гораздо больше, и, временно оставив за скобками саму цель – выявление типа поведения человека в стрессовой ситуации (мы непременно вернемся к ней позже), – я расскажу о некоторых из этих способов.

Хотя моя карьера в течение жизни двигалась только вверх, происходило это рывками. Мне пришлось пройти огромное количество собеседований и конкурсных отборов, но наибольшее их число выпало на период, когда я переходил из разряда «рядовых исполнителей» в категорию «руководящего состава». Одна из встреч мне запомнилась больше других.

Это было финальное интервью с директором по продажам, проходившее в офисе крупной дистрибьюторской компании, куда я мечтал выйти супервайзером (руководителем группы менеджеров). С первых же фраз мне стало не по себе.

– Вы в анкете написали, что способны создавать что-то новое, находить различные пути решения проблем и что в целом вы креативный. Это так?

– Так.

– Тогда скажите-ка мне: зачем Володька сбрил усы?

– Володька?

– Да, Володька.

– Зачем он сбрил усы?

– Да, зачем он сбрил усы. Вы всегда переспрашиваете, когда вам нужно время подумать? Может, просто честно попросите его?

– Нет, не буду. Сбрил и сбрил. Надоело ему с усами. Думает: «Дай сбрею, похожу без усов». Все.

– Ага… Других вариантов нет?

– Нет, других нет.

– Да уж. А еще пишете, что креативный… Ладно. Давайте дальше, – продолжил мой интервьюер. – Расскажите о своем неудачном опыте в продажах. У вас были случаи неудач в отношениях с клиентами?

– Ну… в общем-то, да. Всякое бывало.

– По вам видно, что вы неудачник.

Я так и замер! Ничего подобного мне не приходилось слышать ранее. Сидящий напротив меня мужчина держался надменно. Пренебрежительная улыбка ползала по его лицу.

– Что молчите? Нечего сказать?

– Почему? Есть что.

– Так давайте. Повеселите нас рассказом.

Справа от меня сидела девушка – менеджер по персоналу, организовавшая нашу встречу. Я покосился на нее, она с улыбкой кивнула. Мол, продолжайте, не обращайте внимания.

– У меня был один клиент, в Феодосии. Владелец сети табачных киосков. Однажды я пришел к нему, чтобы презентовать нашу новую программу, а он…

– Понятно. Дальше неинтересно. Вас в коллективе вообще уважают? – он вдруг перебил меня самым бесцеремонным образом.

Мне, как и многим, не нравится, когда меня перебивают. Я почувствовал некоторое раздражение, но сдержался.

– Я про клиента еще не закончил.

– Про клиента вашего мне больше неинтересно, я же сказал. Расскажите про ваши отношения с коллективом.

– У меня нормальные со всеми отношения. Дружим.

– Что-то не очень верится.

Я опять замолчал. Он тоже. Какое-то время в переговорной висела тишина. В разговор вмешалась менеджер по персоналу:

– А какие цели перед вами ставили?

– Подожди, мы еще про коллектив не выяснили, – снова заговорил надменный тип. – У вас были в подчинении люди?

– Да, один. Технический мерчендайзер.

– И что, он ни разу вас не подводил?

– Нет, ни разу.

– Удивительно! Вы не производите впечатления лидера.

– Ну… не знаю…

– Послушайте, уважаемый! – он резко повысил голос, почти закричал. – Нам нужны сильные, уверенные в себе люди, а вы тут мямлите что-то сидите невразумительное!

Я никак не мог понять, что происходит, почему со мной общаются так недружелюбно. Наверное, я даже немного растерялся. И просто сказал: