Виктория Зайцева - Как сделать сотрудника идеальным

Вспомните три ситуации, когда вы хвалили за что-то своего сотрудника. Оцените, каких целей достигала ваша похвала – мотивации и/или закрепления поведения. Соответствовало ли это тем целям, которых вы хотели получить в результате этой похвалы?

Для тренировки сформулируйте одну положительную обратную связь, направленную на закрепление успешных действий менеджера. Для этого продумайте или пропишите, какие именно действия менеджера привели его к успешному результату.

Для того чтобы понять, какая обратная связь важнее – положительная или отрицательная, давайте проведем мысленный эксперимент. Представьте, что вы хотите, чтобы человек принял какую-то позу, которую вы загадали. Например, сел на стул, скрестив ноги по-турецки, и закинул руки за голову. Человек не знает, какую позу ему нужно занять.

Как вы думаете, в каком из вариантов он быстрее справится со своим заданием?

Вариант 1 – вы говорите «не верно» каждый раз, когда он совершает не верное движение

Вариант 2 – вы говорите «верно» каждый раз, когда он совершает верное движение

Вариант 3 – вы никак не реагируете на его действия.

Вариант 4 – вы говорите «верно» и «не верно» в зависимости от совершаемых им действий.

Какая стратегия максимально поможет вашему сотруднику? Конечно, 4ая. А какая на ваш взгляд будет наименее эффективна и удлинит время выполнения задачи до бесконечности? Да, это 3я стратегия – отсутствие какой-либо обратной связи от руководителя.

Отсюда вывод: любая обратная связь лучше для выполнения задач, чем полное ее отсутствие. А вот далее уже начинается более интересная картина. Как вы думаете, какая стратегия стоит на втором месте по эффективности? Если вы проведете этот эксперимент в реальной жизни несколько раз, то увидите, что обычно на втором месте по скорости выполнения задачи вариант 1 (только критика). На третьем – вариант 2 (только похвала).

Однако, кроме того, чтобы сотрудник делал задачу качественно, нам важно, чтобы он был еще и замотивирован, то есть хотел ее делать длительное время, не отлынивал от нее, как только отвернулся руководитель. И если после использования этих вариантов мы спросим у людей, которые пытались выполнить задачу и занять загаданную позу, насколько им было комфортно выполнять задачу и хотели ли бы они выполнить аналогичную задачу еще раз, то наиболее замотивированными на повторное выполнение будут люди, к которым применялся варрант 2 – только положительная ОС.

Более того, если вы спросите, с каким руководителем они хотели бы работать, большинство тоже выберет того, кто применял вторую стратегию. И это понятно, все любят, чтобы их хвалили, и стараются избегать людей и ситуаций, в которых их будут ругать.

Однако мы уже обсудили, что с точки зрения бизнеса, то есть скорости и качества выполнения поставленных задач, лучше 4ый вариант.

Как же тогда совместить скорость выполнения и мотивацию сотрудника? Ответ прост: идеальный баланс обратной связи, который помогает человеку и развиваться профессионально, и сохранять мотивацию – это 70/30. То есть 70% обратной связи от руководителя должна быть положительной, и только 30% – отрицательной, развивающей.

Именно такой баланс помогает сотруднику почувствовать, что в целом им довольны, но для достижения лучших результатов есть моменты, которые ему нужно исправить в своей работе. Именно осознание своей общей полезности и эффективности дает сотруднику моральные ресурсы. Которые необходимы для обучения, внедрения новых технологий, коррекции своего поведения и так далее.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.