Дмитрий Поликанов - НКО. Как устроены некоммерческие организации

Позволю себе маленький кусочек теории [3] Он будет пересекаться с книгой Дмитрия Дикмана «От намерений к результатам. Стратегическое планирование в благотворительности». – М.: «Такие дела», 2018. Но я на нее писал рецензию, поэтому мне простительно сделать кое-какие «перепевки», хотя у Дмитрия все изложено лучше, четче и полнее. . Те, кто знает, могут легко пропустить. Миссия – это кратко сформулированная цель, ради которой существует организация. Фактически она должна отвечать на вопрос: «А какой вклад делает НКО, чтобы изменить существующее положение дел и достичь своего видения?» В западных книгах обычно пишут, что миссия еще и вдохновляет сотрудников, доноров, волонтеров. Это стимул для людей приходить на работу, для доноров – жертвовать деньги, для добровольцев – отдавать свое время и силы. Но по жизни, конечно, «вдохновение» наступает только тогда, когда в компании жестко продвигается корпоративная культура. Когда же она формируется естественным образом, то короткая формулировка о том, на фига мы здесь «так здорово сегодня собрались», очень помогает во внешнем общении – с журналистами и жертвователями. И, наверное, придает смысл ежедневному приходу в офис, когда надо быстро самому себе сказать, зачем ты это делаешь. Почувствуйте разницу между «зачем» и «на фига»!

Какие признаки обычно выделяют у миссии? Она должна быть объемная, объяснять суть деятельности, компоненты этой деятельности и целевую аудиторию; задавать направление на много лет вперед; при этом содержать вызов, задачу, которая стоит перед всеми сотрудниками; быть амбициозна и при этом выполнима. Миссия показывает ожидаемый результат и выделяет организацию из числа других: а что такого особенного мы делаем и в чем наше уникальное торговое предложение?

При этом реальная сложность в том, чтобы уместить все это в одно-два предложения в пределах одного абзаца. Тогда миссию можно легко запомнить и воспроизвести.

Миссию фонда мы составляли во время работы над коммуникационной стратегией. Долго играли со словами, пытались объяснить себе и внешним консультантам, чего же хотим добиться. Стать связующим звеном между загадочным для нас миром слепоглухих и привычным миром зрячеслышащих, для которого люди с нарушением слуха и зрения как бы и не существуют – невидимки такие среди бела дня. Способствовать развитию наших подопечных, создавать условия для их полноценной интеграции в общество. Тогда-то и возникло впервые слово «проводник». Как-то оно ассоциировалось и с собаками-поводырями (которые называются «проводники», на самом деле), и с нитью Ариадны, ведущей по лабиринту, и с выстраиванием связи двух вселенных (о которых впоследствии наш слепоглухой профессор Александр Васильевич Суворов напишет целую книгу).

В итоге сформулировали для себя это так: стать проводником между миром слепоглухих и зрячеслышащих, разработать и объединить успешные решения и практики, дающие слепоглухим людям возможность самореализации, развития и интеграции в общество.

На самом деле, в этой емкой фразе было зашито все, чем мы занялись потом: и развитие партнерств, и привод в Россию лучшего международного опыта (и, конечно же, ознакомление с передовыми отечественными практиками наших коллег за рубежом), и задачи программ, и даже конечная цель существования в какой-то мере. А главное – с самого начала мы говорили о комплексном подходе и о работе с разными целевыми аудиториями: и самими слепоглухими, и их родственниками (потому что о семьях людей с инвалидностью у нас в тот момент было принято думать в последнюю очередь, так что мы делали революционный шаг), и со специалистами по этому самому развитию и интеграции.

Надо сказать, что мы на старте договорились о том, что фонд – это конечная история. Что он не может существовать вечно, потому что направлен на решение конкретной проблемы: построение системы помощи. Когда она будет создана, необходимость в комплексной работе отпадет, а организация сможет постепенно эволюционировать в сторону того, что в английском языке называется «fund», а не «foundation». То есть сосредоточиться больше на сборе и распределении средств, а не на реализации программ собственными силами.

Поэтому в 2018 году мы провели оценку социального воздействия, получили обратную связь от внешних консультантов о том, насколько полезна наша работа, как разные целевые аудитории рассматривают ее итоги. На тот момент было очевидно, что процентов восемьдесят из заявленного мы уже так или иначе сделали. Поэтому нужна была корректировка миссии и стратегии.

Так появилась нынешняя формулировка, рассчитанная до 2023 года. Теперь миссия «Со-единения» звучит так: «Мы соединяем мир слепоглухих и зрячеслышащих, являемся институтом развития для устойчивой системы эффективных организаций, разрабатывающих и объединяющих успешные решения и практики, которые дают слепоглухим людям и инвалидам иных категорий возможность самореализации, развития и интеграции в общество». Таким образом, фонд из проводника между мирами (и организации, осуществляющей собственные программы) стал, как изначально и предполагалось, дрейфовать в сторону «fund». Пока в формате «института развития» и «стратегического донора» для системы дочерних организаций, закрывающих отдельные направления деятельности, – для поддержки нашего «со-звездия НКО», создания возможностей для них, чтобы встать на крыло. Следующим шагом после 2023 года должно стать окончательное превращение в благотворительную организацию, в фокусе которой будет адресная помощь слепоглухим и решение их частных проблем.

Часто в миссию пытаются погрузить ценности организации, те моральные принципы, на которых строится ее работа. Ценности – еще одна якобы абстракция, но, на самом деле, вопрос не в том, как часто вы говорите о них вслух, а в том, как часто проявляете их на практике. Собственно, именно ценности помогают сделать правильный выбор в спорных ситуациях или определить приоритеты.

Формулировка ценностей обычно идет через повествовательное предложение, в котором глагол находится в настоящем времени. Например, «мы верим в…». И обязательно тоже в короткой формулировке, где есть главное слово – уважение, партнерство, взаимодействие и т. п.

Желательно, чтобы количество ценностей в наборе не выходило за пять – иначе просто не запомнить.

Мы в фонде пришли к теме ценностей не сразу, а где-то в 2016-м. Тогда уже устоялась структура, стало понятно, что мы делаем, а что стараемся не делать, лишь потому что сложился именно такой коллектив. Было бы неправильно просто сесть в тиши кабинета, написать набор лозунгов, а потом выйти к сотрудникам: мол, вот, учите матчасть. Поэтому мы в очередной раз нашли повод собраться – то ли за совместным просмотром нового документального фильма о слепоглухих, то ли просто с пирогами. И дальше техникой «номинальной группы» выбрали то, что откликалось всем. Выписывали, объединяли, спорили…