Гэрри МакДэниел - Техники командного коучинга высокой эффективности

В зависимости от участников, динамика группы может проходить очень жестко, вплоть до распада группы на фазе шторма и невозможностью ее превращения в команду, или очень мягко. И, конечно, одной из задач профессионального коуча – это наиболее мягкое и эффективное проведение группы от этапа «Вхождения» до этапа «Продуктивности».

Кроме этого, есть ряд интересных феноменов, связанных с динамикой группы. Так, если команда на этапе сплоченности встречает резкое изменение жизненных условий, то ее начинает обычно штормить (например, рождение ребенка в семье или изменение условий ведения бизнеса в бизнес-команде), но, справившись с очередным штормом, не потонув, команда становится еще эффективнее и сплоченней. Если в команду добавляются постоянно новые люди, то она возвращается к уровню формирования. Если же новых людей в команду не приходит, то максимальный ее регресс возможен только до уровня шторма. Иными словами романтические отношения и цветочно-конфетный период в семье бывает в классическом виде только один раз. Но мы говорим о настоящей любви и о серьезных отношениях, когда семейная «команда» достигает устойчивого состояния «Сплоченности».

Есть также метафора, описывающая динамику развития команды по аналогии с этапами развития человека, проходящего детство (соответствует Вхождению), подростковый кризис (соответствует Утверждению) и взрослость (Сплоченность команды).

Еще один феномен. Человек, покинув группу, сохраняет к ней отношение в зависимости от на какой фазе это произошло. Например, если человек ушел из группы на фазе Вхождения, то он очень часто ее идеализирует. Например, если гендерные партнеры по какой-то причине расходятся в момент цветочно-букетной романтики, они потом идеализируют друг друга пожизненно. Если в момент шторма (что бывает чаще всего), но потом пожизненно ненавидят друг друга. А если на этапе сплоченности, то сохраняют нормальные дружеско-партнерские отношения. Поэтому забота коуча о том, чтобы группа мягко прошла все необходимые фазы и стала командой – это не только вопрос повышения эффективности этой группы, но и вопрос долгосрочных отношений с внешней средой, имиджа организации, который серьезно зависит также и от мнения выходцев из нее и их отношения к группе, членами которой они были.

Командный коучинг позволяет командам функционировать как нечто, большее, чем сумма отдельных его частей, во-первых, проясняя задачи команды и, во-вторых, улучшая отношения как внутри команды, так и отношения команды и ее внешнего окружения. Достижение этих целей предполагает хорошо сбалансированное сочетание следующих составляющих:

– индивидуальный коучинг,

– работы над межличностными отношениями,

– коучинг всей команды в отношении ее целей и действий,

– работа по созданию успешного взаимодействия всех заинтересованных сторон,

– приведение в соответствие цели отдельно взятой команды с потребностями всей организации.

Командный коучинг представляет собой комбинацию командной фасилитации, организационного консультирования, организационного развития, развития каждого участника команды и команды в целом. Конкретная реализация применения командного коучинга полностью зависит от типа команды, этапа жизненного цикла команды, организационного контекста, а также от трудностей и вызовов, с которыми сталкивается команда.

Командному кочу, чтобы эффективно работать в этой сфере, необходимо владеть рядом навыков и компетенций. Среди компетенций командного коуча стандарта ICU мы выделяем следующие:

1. Владение базовыми навыками классического индивидуального коуча, согласно 11 ключевым компетенциям коуча Томаса Леонарда (их можно найти в приложении в конце книги). Согласно им, коучу необходимо:

• уметь налаживать и поддерживать в процессе взаимодействия с группой раппорт и доверительные отношения;

• вести группу с помощью вопросов, стимулирующих осознание общих целей группы, осознание особых нюансов текущей ситуации, новых возможностей и необходимости конкретных действий;

• стимулирование у группы ответственности за достижение поставленных ей перед самой собой целей и не брать на себя ответственность группы за нахождение и реализацию командных целей;

• умение честно и прямо давать обратную связь;

• делиться инсайтами, оказывать поддержку и позитивно бросать вызовы позициям и предположениям участников группы.

2. Навыки вербального и невербального управления группой (управляющие жесты, маркирование, якоря, использование пространства, психогеография, методы «уходов» от дискуссий).

3. Владение риторическими приемами (сигналинг, риторические вопросы, маркирование, риторические тропы: метафоры, пословицы, поговорки, прозопопеи или одушевление неодушевленных предметов, синестезии).

4. Владение приемами управления фазами динамики группы и процессами построения команды и командообразования.

5. Навык создания коучинг-тренинга, который отличают *высокая степень целенаправленности; *гибкость программы, нацеленной на достижение четко определенного результата; *коуч-позиция ведущего, который старается больше вовлекать участниуов в поиск решений, чем учить их своим знаниям и готов принять ту позицию, которую стремится выбрать группа; *структурой, представляющей собой 1. Коучинг, предваряющий тренинг, проясняющий актуальные цели обучения как у заказчика, так и у участников обучения, 2. Сам тренинг, 3. Коучинг как посттренинговое сопровождение группы в процессе внедрения новых навыков в практику.

6. Навыки организации процесса поиска креативных решений в процессе командного коучинга (владение различными методами мозгового штурма, модеративными методами, методами поиска решений через ассоциации).

7. Использование модели SOAR с целью проведения коучинг-сессии на основе системных процессов.

8. Владение моделью Коттера.

9. Владение моделью Сенге.

10. Владение технологиями коучинга для разрешения конфликтов и медиации. Стратегии улаживания конфликтов.

Чтобы быть по-настоящему эффективными, членам команды нужно работать вместе, координируя свою независимую работу и фокусируясь на небольшом количестве решений, наиболее значимых для бизнеса. Часто руководители «назначают» сотрудников в команду, которая по своей сути является лишь группой людей с разной степенью ответственности за результаты работы. Их называют не командами, а рабочими группами.