Томас Чаморро-Премузик - Ловушка некомпетентности. Почему непрофессиональные мужчины становятся лидерами и как это исправить

Из этой книги вы узнаете, что авторитетные источники указывают – в качестве лидеров женщины обычно превосходят мужчин (см. главу 5). В частности, в своем обзоре сорока пяти исследований на тему лидерства и гендера профессор Северо-Западного университета Элис Игли и ее коллеги обнаружили, что женщины в большей степени, чем мужчины, способны привнести положительные изменения в свои команды и компании, не в последнюю очередь благодаря более эффективным лидерским стратегиям. 11Дело в том, что женщинам удается добиться большего уважения со стороны своих коллег, сохраняя при этом их чувство собственного достоинства, они более эффективно транслируют свои концепции, лучше вдохновляют и наставляют своих подчиненных, более гибко и креативно подходят к решению проблем, честнее и объективнее в своей оценке сотрудников. Руководители-мужчины, напротив, реже находят общий язык с подчиненными и поощряют их результативность. Мужчины меньше фокусируются на развитии других и больше на продвижении собственной карьеры. 12

Исследователи пришли к выводу, что, несмотря на достаточно незначительные гендерные различия подхода к лидерству, «все аспекты лидерского стиля, в которых женщины превосходят мужчин, положительно коррелируют с управленческой эффективностью, в то время как все аспекты, в которых превалировали мужчины, имеют нулевую или негативную корреляцию с эффективностью». Все малые, но значимые различия в мужском и женском лидерстве указывают на то, что там, где женщины действуют иначе, чем мужчины, – они действуют лучше. Там, где мужчины действуют иначе, чем женщины, – они действуют хуже.

Конечно, такие результаты могут являться следствием того, что ученые называют ошибкой отбора. Поскольку для того, чтобы заполучить лидерскую позицию, женщинам приходится быть более квалифицированными, чем мужчинам, исследования, сообщающие, что руководители женского пола более компетентны, могут всего лишь отражать тот факт, что женщины сталкиваются с более серьезными испытаниями перед тем, как занять место руководителя. Такие исследования – и мы их рассмотрим в этой книге – обычно предъявляются в качестве доказательства, что стандарты для женщин-лидеров излишне завышены. Но я бы перевернул это утверждение: стандарты для мужчин-лидеров недостаточно высоки. Если уж мы все хотим лучшего руководства, нам не следует занижать планку при выборе женщин, нам следует повышать ее при выборе мужчин.

Исследования, к примеру, показали, что женщин реже приглашают на собеседование, чем мужчин с такой же квалификацией. Ряд простых экспериментов подтвердил это наблюдение. Когда исследователь из колледжа Скидмора разослал идентичные резюме от имени вымышленных соискателей по имени Дженнифер или Джон, обнаружилось, что Джона воспринимали существенно более компетентным, чем Дженнифер, – и предлагали ему годовой оклад примерно на 4 000 долларов больше – хотя резюме и были идентичны во всех других отношениях. 13

Из-за этой предвзятости женщинам нужно больше времени, чем мужчинам, для достижения того же карьерного уровня. Например, при анализе перечня генеральных директоров от Fortune 1000 [Список крупнейших компаний США по версии журнала Fortune – прим. пер. ] мы видим, что директорам-женщинам (крошечная часть списка, всего 6 %), чтобы пробиться на вершину, потребовалось на 30 % больше времени, чем их коллегам-мужчинам, что объясняет, почему директора женского пола в этих компаниях в среднем на четыре года старше, чем представители из числа мужчин. 14

И, как ни парадоксально, не следует задаваться вопросом: «Если из женщин получаются такие великолепные руководители, почему их так мало?».Ведь логичный ответ на него следующий: женщины становятся такими прекрасными руководителями в силу того, что для них намного труднее стать руководителем в принципе.

Но не одни лишь гендерные предрассудки препятствуют продвижению компетентных женщин и позволяют некомпетентным мужчинам легко взмывать на вершину. Виновато фундаментальное несоответствие между подлинной сущностью лидерства и нашими представлениями о нем. Существует огромная разница между личностными чертами и поведением, нужными для того, чтобы быть выбранным на должность руководителя, и качествами и навыками, необходимыми, чтобы справляться с руководством.

Жюстин – реальная женщина с выдуманным именем – умный и дотошный бухгалтер из Бельгии, проработавшая последние пятнадцать лет старшим финансистом в крупной неправительственной организации. Несмотря на то, что она превосходно справляется с делами на высшем уровне и начальство считает ее одним из ценнейших членов команды, она редко выдвигает себя на передний план. Вместо того, чтобы обрастать полезными связями и карабкаться по карьерной лестнице, она предпочитает фокусироваться на своей работе и максимально эффективном выполнении каждой задачи, позволяя своим свершениям говорить за себя. Когда возникают новые проекты, она проявляет инициативу – но только если абсолютно уверена, что сможет справиться.

Вы, вероятно, не удивитесь, узнав, что Жюстин довелось неоднократно наблюдать, как множество ее коллег получают повышение в обход нее – даже если они явно уступают ей в деле. Однако благодаря самоуверенности и пробивным способностям они умеют создать впечатление, будто они не только более компетентны, но и обладают большей мотивацией и более выраженными лидерскими качествами. И так как они по-прежнему могут положиться на надежное плечо Жюстин, ее тихая, но эффективная работа часто прикрывает их некомпетентность.

Большинство из нас знакомы с кем-то наподобие Жюстин. Возможно, вы и сами ощущаете себя такой «жюстин». По правде говоря, история Жюстин не исключение, а норма для многих из нас – и мужчин, и женщин. В любой организации люди, стремящиеся опередить своих коллег, чаще поощряются начальством, чем те, кто меньше этим одержим, даже если вклад амбициозных персон в дела компании невелик.

Некто, кого я буду звать Стюарт – мой бывший коучинг-клиент, чье имя я изменил, – своим примером подтверждает эту истину. Он построил блестящую карьеру в PR, и недавно его взяли в крупную фирму из Силиконовой долины главой отдела внешних коммуникаций. Любой, кто наберет имя Стюарта в интернете, останется впечатлен его резюме, связями и публичным имиджем: два выступления на TED (TED (аббревиатура от англ. technology, entertainment, design – технологии, развлечения, дизайн) – американский частный некоммерческий фонд, известный прежде всего своими ежегодными конференциями – ред.), высокие должности в трех компаниях из списка Fortune 100 и тысячи подписчиков в социальных сетях. Однако ни одно из этих достижений не отражает способностей Стюарта к руководству. На самом деле большинство его бывших сотрудников согласились бы, что он редко бывал на рабочем месте и обладал нулевыми управленческими навыками. Но поскольку Стюарт уделяет большую часть своего времени выстраиванию собственной репутации для внешнего мира – он лидер, за которым охотятся. Незаслуженному карьерному успеху Стюарта способствуют и его великолепные выступления на собеседованиях, показывающие его амбициозным и харизматичным человеком. И раз уж собеседования – самый распространенный метод выявления лидерского потенциала, будущее сверкает для Стюарта яркими красками. Чего, к сожалению, нельзя сказать о тех, кому придется работать под его началом.