Ирина Карелина - Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду

Я лично была свидетелем событий, как главный инженер автобазы с помощью ваучерной схемы приватизировал огромную автобазу в пользу своего генерального директора. Серьезное государственное предприятие стало личной собственностью.

Оценка персонала началась не одновременно с появлением бизнеса в России, а значительно позднее. Когда в 90-х годах XX века только появилась коммерция, а во многих государственных структурах никаких денег вообще не платили, то исключительно, чтобы выжить, надо было крутиться, устраиваться в коммерческие ларьки, на производство мороженого и прочие частные лавочки. Условия на рынке труда диктовали те, кто быстро подстроился под новые реалии и просто мог обеспечить людям какой-то доход. Оценивать персонал было абсолютно незачем, да никто и не понимал, что это такое. Первые бизнесмены в России действовали как кому вздумается, не было ни четких правил, ни системного подхода к бизнесу. Люди, работавшие в НИИ, на заводах, в школах готовы были наниматься в любую частную контору, которая платила нормальную зарплату. Зарплаты в государственных учреждениях и на предприятиях задерживались или не выплачивались вовсе, поэтому люди были вынуждены увольняться и пробовать себя в качестве наемных работников в новоиспеченном бизнесе, несмотря на плохие зачастую условия работы: не всегда уважительное отношение нового работодателя, отсутствие всякой заботы об удобстве рабочего места и т. п.

Первые попытки оценки персонала наблюдались в двух вариантах: во-первых, появились иностранные компании, которые открывали в России свои представительства, во-вторых, некоторые российские ларечники развивали свой бизнес, росли коллективы, плюс некоторые шустрые государственные люди оформили через приватизацию государственные компании как свою частную собственность.

В итоге сложилось три вида российского бизнеса:

1. Выросший из мелкого в крупный и средний.

2. Иностранные компании с их давней культурой и системой ценностей.

3. Государственные предприятия.

Первый тип предприятий имел семейную форму взаимодействия с персоналом. Основатель, он же генеральный директор – отец/мать для всех подчиненных, вел работу с сотрудниками и соискателями на открывающиеся позиции как воспитатель и отец семейства, исходя из своего понимания роли отца в семье.

Если гендир понимал, что нужно по-человечески, и имел какое-то представление о системном подходе, то создавалась атмосфера дружной семьи, где если и пороли, то в углу, и могли не только наказать, но и похвалить. Такие коллективы начали трещать по швам ровно тогда, когда количество людей уже требовало систематизированного управления.

Второй тип предприятий был, с одной стороны, очень комфортным тем, кого интересовала работа с абсолютно понятными правилами игры в выстроенной системе, но, с другой стороны, многие вещи нашему менталитету были в новинку. Именно в таких компаниях выросли в дальнейшем максимально вменяемые топ-менеджеры, которые умели работать в логично выстроенной системе правил. От таких компаний в сегодняшнюю жизнь пришли понятия корпоративной культуры, тимбилдинга не ради празднования громких дат, а для решения конкретных профессиональных задач. От этих же компаний со временем пришла на рынок информация, что мало уметь крутить гайки (hard skills), надо еще и учитывать, что ты тут не один их крутишь (soft skills).

Третий тип предприятий, бывшие государственные, долго оставались в рамках государственного подхода к ведению бизнеса и с абсолютным равнодушием к тем, от кого зависят результаты этого бизнеса, – к рядовым сотрудникам. Но с появлением профессиональных коммуникаций между боссами разных частных и государственных компаний начали присматриваться к причинам успеха в иностранных фирмах и перенимать некоторые их фишки.

Конечно, все происходило не в один день, только к 2002 году появился более или менее правильно управляемый бизнес. Поэтому российский бизнес настолько молод, что большинство направлений работы с персоналом проверенных и укрепившихся методов не имеет.

Другая сторона проблемы связана с отсутствием квалифицированных кадров в сфере управления персоналом, а если проще, то – «откуда в России взяться эйчарам?». Первая волна эйчаров – это бывшие кадровики, которые решили, что не надо серьезной специальной подготовки, достаточно назваться на иностранный манер. А то, что кроме оформления бумаг надо еще и собеседования проводить, то ничего сложного, подумали они, достаточно с человеком поговорить и можно понять, подходит он нам или не подходит. Высшее руководство компаний на тот момент мало заботило отношение к собеседованию, а то, что собеседование – это не треп на кухне, а специальное методологически выверенное мероприятие, мало кто понимал. И что субъективная оценка очень отличается от оценки профессиональной – тоже было за пределами видимости. Наш человек изворотлив. Кадровикам потребовалась переквалификация, поэтому стихийно и в больших количествах возникали учебные центры, готовые учить «быть персональщиком». Обучением занимались в основном психологи, которых на психфаках не учили управлять персоналом. Но желание «управлять миром» за счет новой потребности нанимать человеческий ресурс и желание денег выкристаллизовалось в прародителей HR-менеджеров.

Одновременно с этим в Россию потекли книги про зарубежную психологию и ее инструменты, в том числе импортные опросники. Перевод был простенький, так сказать, «как есть», без малейшего намека на адаптацию. Некому и некогда было их адаптировать. Никто не задумывался в тот момент о большой разнице менталитетов и о том, что срок жизни западного бизнеса сильно отличался от нашего. А выкапывать репку из сложного русского поля «хрустальными туфельками» нерационально и мало результативно.

Была еще и третья сторона вопроса. Как пример – практика оценки при найме в структуры МВД. Это отдельная важная тема, о которой надо рассказать чуть подробнее, благо я принимала в этом процессе активное участие. Для того чтобы стать сотрудником МВД, надо было пройти очень серьезные оценочные процедуры. Первое – оценка физического здоровья. Будущие офицеры проходили суровую медицинскую комиссию. Здесь подробности нас не интересуют. А вот второй этап – это еще один источник психологических тестов для бизнеса. В МВД использовались разные тесты, в том числе Люшера и Сонди. Происходило это так: люди размещались в классе, похожем на школьный. Каждый получал пачку бумаг с разными заданиями, картинками и вопросами, на которые отвечал под наблюдением в течение 5–7 часов. Наблюдение было обязательным, чтобы убедиться, что именно этот гражданин сдавал именно этот тест. Пять-семь часов – запомним, это важно. После того как одни люди тесты сдавали, другие люди – специалисты-расшифровщики – накладывали на ответы разные матрицы, проводили обширную аналитику и ставили диагноз «годен» или «не годен». Основная задача оценки на входе в должность сотрудника милиции – отсечь людей с разной психопатологией. Нельзя же кому попало доверить оружие и решение судеб людей «казнить или миловать». При появлении бизнеса и интернета многие даже условно секретные инструменты стали утекать в сеть. Разумеется, туда сложно было выкладывать полные матрицы и «чистые» методологии. Публиковалось то, что было доступно несознательным специалистам, бежавшим «за легкой деньгой» в зарождающийся бизнес.