Smart Reading - Ключевые идеи книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов

Оригинальное название:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Sixth Edition

Автор:

Project Management Institute, Inc. Team of authors

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.allmedialaw.ru

Примеры проектов, грандиозных и локальных, можно найти в любую историческую эпоху. Олимпийские игры, пирамиды в Гизе, издание книги для детей, Великая Китайская стена, Панамский канал, вакцина от полиомиелита, выведение международной космической станции на околоземную орбиту – все это выполненные кем-то проекты. И все они – результат применения определенных практик, принципов, процессов, инструментов и методов. В этом смысле управление проектами абсолютно не новая дисциплина. Другое дело, что вопросы о признании ее профессией и создании соответствующего свода знаний были поставлены лишь к середине XX века.

Сегодня Институт управления проектами регулярно выпускает Руководство к своду знаний. Свод знаний – сумма профессиональных знаний по управлению проектами: как зарекомендовавшие себя и широко используемые практики, так и инновационные, недавно появившиеся. Руководство выделяет ту часть свода, которая признается хорошей практикой. Это значит, что изложенные в нем знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а в отношении их ценности, пользы и эффективности есть консенсус.

Если вам нужен навигатор по огромной территории знаний, связанных с управлением проектами, он у вас есть.

В основе Руководства лежит Стандарт управления проектом Американского национального института стандартов. Сам он приведен во второй части книги. Но ни Стандарт, ни Руководство не подразумевают директивного подхода: они не диктуют, какие из практик и как следует применять, а лишь описывают их.

Руководство – это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы из Руководства надо адаптировать под конкретные нужды.

Три уровня адаптации:

1. Отобрать знания и практики из Руководства для создания методологии управления проектами в определенной сфере деятельности, отрасли.

2. Приспособить знания и практики из Руководства или отраслевую методологию под конкретную организацию.

3. Адаптировать методологию управлениями проектами в организации к особенностям конкретного проекта.

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального(ой):

• продукта: как конечного, так и являющегося компонентом другого продукта, его улучшением или исправлением;

Устранение дефекта в конечном продукте.

• услуги или способности ее предоставлять;

Бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию.

• результата: конечного или в виде документа (знаний);

Занятие нужной стратегической позиции – конечный результат. Результат исследовательского проекта – новые знания для определения тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества.

• сочетания нескольких продуктов, услуг или результатов.

Программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки.

Все это – поставляемые результаты проекта.

Характеристики проекта

1. У проекта есть начало и конец.Поэтому он всегда временный, но не обязательно краткосрочный. Поставляемые результаты проекта могут существовать и после его окончания.

Памятник существует еще долго после окончания проекта по его возведению.

Проект заканчивается, когда:

• достигнуты его цели;

• понятно, что цели не будут или не могут быть достигнуты;

• прекращено финансирование;

• больше нет потребности в нем (заказчик передумал, проект не вписывается в новую стратегию или не отвечает новым приоритетам, по мнению руководства);

• исчерпаны ресурсы – человеческие или материальные;

• есть юридические причины или целесообразность в прекращении проекта.

2. Через проекты производят изменения в компании– переход из одного состояния в другое для достижения цели.

3. Проекты позволяют создать бизнес-ценность для заинтересованных сторон– чистую выгоду, определяемую количественно. Она может быть:

• материальной: деньги, акционерный капитал, инженерные сети, основные средства, доля рынка;

• нематериальной: деловая репутация и коммерческий опыт, узнаваемость марки, общественное благо;

• и материальной, и нематериальной одновременно.

4. Проекты – это способ принятия мер в отношении влияния, оказываемого на организацию, и обеспечения ее жизнеспособности.В ответ на такое влияние и инициируются проекты, цель которых:

• обеспечение соответствия проекта нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

• реализация либо изменение бизнес- или технологических стратегий;

• создание, совершенствование, исправление продуктов, процессов или услуг.

Шесть ключевых компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает успешное завершение проекта:

1. Жизненный цикл проекта– фазы, через которые проходит проект с момента начала и до завершения. Может быть:

• предиктивным;

• адаптивным.

В рамках жизненного цикла проекта выделяют жизненный цикл развития – одну или более фаз, которые связаны непосредственно с разработкой продукта, услуги или результата. Может быть:

• предиктивным(цикл типа водопада). Содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных этапах;

• итеративным.Содержание определяется на начальных фазах. Оценка сроков и стоимости меняется в рабочем порядке. Продукт разрабатывается при выполнении повторяющихся циклов;

• инкрементным.Поставляемый результат достигается с помощью итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного времени;

• адаптивным– гибким (agile): итеративным или инкрементным. Содержание определяется перед каждой итерацией;

• смешанным.Сочетает предиктивный и адаптивный циклы. Предиктивный – для элементов проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования. Адаптивный – для элементов, которые находятся в состоянии формирования.

Наилучший тип жизненного цикла для конкретного проекта определяет команда, которая им управляет.