Иван Бубнов - Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой

Еще раз: это просто схема. Одна из… Таких схем, более или менее интересных, вы при желании найдете множество. Здесь важно просто найти то, что ближе и понятнее самому. Предлагаю пока отталкиваться от данной схемы. Но может быть вы найдете пару минут, чтобы сформулировать и нарисовать собственный вариант составляющих лидерства. Это хорошая гимнастика для ума, настраивающая нас на важное.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Поразмышляйте:

• Что вы думаете о прочитанном?

• Насколько высказанные мной идеи созвучны вашему опыту?

• Являетесь ли вы лидером в своей вотчине в предлагаемой интерпретации?

• Насколько для вас понятен или даже очевиден этот второй цикл – цикл лидерства?

• Каковы могли бы быть ваши три-четыре составляющих Лидерства?

• Являетесь ли вы создателем и хранителем специфичного контекста жизнедеятельности людей в вашей сфере деятельности?

• И если да, то какими эпитетами можно было бы описать контекст, по факту существующий в вашем бизнесе?

• Из чего он состоит? Без каких критически важных моментов и принципов ваш контекст теряет ценность?

Культура организации – это отражение ценностей, убеждений и поведения группы руководителей.

Ричард Барретт & Радж Сисодиа

Предположим, вы приехали в офис потенциального поставщика или клиента. Или вы впервые оказываетесь на вечеринке в чьей-то квартире, в новой компании. Хочешь не хочешь, мозг выставляет определенные оценки – суждения. Но если пропустить доказательные и аналитические цепочки, что в сухом остатке: в этом месте царит легкость, или напряжение, или хаос, или все контролируется? Что вы ощущаете здесь: патриархальная тяжесть, скука – или наоборот: там живет радость, энергия, раскрепощенность? Мы всегда можем дать короткое определение той среде, той обстановке, в который попадаем. Здесь мы будем называть это Контекстом.

Или предложу другой образ. Мы покупаем или не покупаем компьютер или смартфон из-за набора программ и приложений в нем. Нас интересует его функциональность – насколько он позволит легко решать насущные задачи. Но все эти программы и приложения работают только благодаря операционной̆ системе. Контекст – это операционная система.

Для отдельного человека контекст – это операционная система жизни. И если один активный̆ и рискованный̆, а другой̆ – нерешительный̆ и ведо́мый̆ – это не из-за отсутствия или наличия каких-то знаний и навыков. Различие только в «операционке». Даже научив недостающим навыкам второго, вряд ли мы получим в нем ту же энергию и энтузиазм. Но зато он обладает теми качествами и способностями, которых, возможно, недостает первому.

Контекстом мы называем здесь общее состояние. На него влияют глубинные представления, убеждения, ценности и психологические установки.

Если мы говорим про контекст человека, мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в нем установок, представлений, убеждений и ценностей, которые формируют его поведение: слова, действия, поступки. Если же мы применяем термин «контекст» по отношению к группе людей – коллективу, организации – мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в этой группе установок, представлений, убеждений и ценностей, которые и определяют некий общий фон всех действий, как операционная система.

Самый непростой вопрос в том, что является первичным: содержание (то, что мы делаем) или контекст (какие мы)?.. Вопрос, собственно, извечный. Я отвечаю себе на него так: контекст определяет содержание. Другими словами, то, какой или какая я, определяет то, что я делаю, как себя веду, как проявляюсь в той или иной ситуации, что и как говорю.

5

Если говорить об организации, то роль лидера, по сути, и заключается в том, чтобы формировать определенную корпоративную культуру, которую мы называли здесь средой, операционной системой и, наконец, контекстом. Быть держателем контекста – и есть основной функционал лидера компании. И вот почему действительно лидерство может не быть объединено с руководством в одном лице. И вот почему лидерство как деятельность так непросто прагматично разобрать на составляющие элементы. Всем нам интуитивно понятно, но всегда довольно сложно определить, где заканчиваются управленческие компетенции и начинаются лидерские. Не претендуя на истинность в последней инстанции, предлагаю в качестве рабочей версии следующую «оцифровку» лидерской задачи.

Лидер:

• рождает импульс в виде своего собственного стратегического Видения будущего – начиная с интуитивного взращивания метафоры чего-то принципиально нового для той части жизни, за которую он чувствует и берет обязательство;

• формирует это Видение в форме вдохновляющей задачи для потенциальных партнеров и последователей;

• собирает под этими новыми знаменами других людей – с той только разницей, что раньше было достаточно их веры и беспрекословного служения, а значит порабощения их воли, а теперь нам нужно нечто большее – нам нужен их осознанный выбор, их собственное понимание, зачем и куда они направляются, а следовательно, лидеру требуется вкладываться в Видение самих этих людей и искать «попутчиков»;

• создает единое логическое и ценностное пространство – обеспечивает единый контур договоренностей высшего порядка и становится его гарантом, как президент должен являться гарантом высшей формы договоренностей – конституции.

Возможно, что-то из этого вы уже предпринимаете – осознанно или интуитивно, какими-то навыками и техниками уже обладаете. Отлично! Формирование команды и ценностного пространства – это второй и третий шаги. Эта книга посвящена осознанию своего внутреннего Видения.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вернитесь к тому перечню целей, которые вы формулировали ранее, – возможно, отлежавшись, они зазвучат по-новому или, напротив, померкнут в новых реалиях. Дело в том, что эти цели – довольно живая субстанция. Необходимо несколько «подходов к снаряду», чтобы наконец сформулировать какую-то устойчивую модель целей. Мы сделаем это еще много раз, поэтому не смущайтесь того, что рука уже тянется что-то подкорректировать, исправить, снизить ожидания или, наоборот, замахнуться «на Вильяма нашего Шекспира». Вперед!..

Давайте задумаемся о собственном контексте. Условности и принципы современной жизни требуют от нас чаще апеллировать к умениям, знаниям, опыту, навыкам или способностям. Вот это я и называю «содержанием». Мы привыкли измерять себя или других через то, что мы или они делаем. Ну, может быть, еще через арсенал освоенного инструментария. Но, если замечаете, все чаще и чаще мы сталкиваемся с противоречиями типа «да у него же столько денег или влияния, чего ему еще не хватало», «странно, хороший специалист, а потерялся в жизни» или наоборот: «ничего не умеет, но так рьяно пробивается в жизни». Мы начинаем осознавать, что не содержание (наличие), и даже не совокупность навыков и умений, определяет результативность или удовлетворенность.