Микеле Занини - Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее

Нам действительно необходимы организации со своего рода «эволюционным преимуществом» – способностью идти в ногу с переменами.

Действительно гибкая организация должна:

• признавать очевидное;

• стремиться в будущее;

• меняться прежде, чем ее к этому вынудят;

• постоянно опережать ожидания потребителей;

• захватывать львиную долю новых возможностей;

• не сталкиваться с резким и непредвиденным падением продаж;

• расти быстрее, чем конкуренты;

• иметь преимущество в привлечении наиболее динамичных сотрудников в мире.

На одной из наших любимых карикатур журнала New Yorker изображены два динозавра. Один вальяжно развалился напротив большого валуна, а другой сидит очень прямо и колотит в воздухе коротенькими передними лапами. «Я только хочу сказать, – заявляет рептилия, – что теперь самое время разработать технологию, которая убережет Землю от астероида». В отличие от злополучных динозавров, людям повезло больше: у нас обширная префронтальная кора головного мозга и противопоставленный большой палец. Мы достаточно разумны, чтобы предвидеть будущее, и достаточно проворны, чтобы предпринять что-нибудь по этому поводу. Мы не похожи на древних ящеров, и наши организации тоже не должны на них походить.

Инновации – двигатель обновления, СЕО это прекрасно понимают. В опросе Boston Consulting Group 79 % лидеров компаний присвоили им наивысший приоритет. Они знают, что внедрение прорывных решений – единственное надежное средство не отстать от жизни. Однако в другом аналогичном исследовании компании McKinsey 94 % топ-менеджеров выразили разочарование тем, как в их компаниях обстоят дела с инновациями.

Несмотря на это, тяга к нововведениям является отличительной чертой нашего биологического вида. Каждый из нас рожден, чтобы творить – будь то благоустройство сада, ведение блога, поиск композиции для фотографии, изобретение рецепта, разработка приложения или открытие бизнеса. Недавнее исследование среди американских миллениалов 30–39 лет показало, что 55 % из них использовали видео из интернета для шлифовки своих творческих навыков, причем многие из них продавали результаты своего труда через Сеть [22].

Цифровые технологии сделали доступными креативные инструменты творчества и открыли доступ творческим людям к самой широкой аудитории. Ежедневно…

• более 700 тыс. часов нового контента загружается на YouTube;

• на основе системы WordPress создается 3 млн новых блогов;

• в Instagram публикуется 95 млн новых фотографий;

• Google Play добавляет к уже имеющимся 3 млн приложений 1300 новых;

• на таких краудфандинговых платформах, как Kickstarter, Wefunder, Indiegogo и Crowdcube, запускаются тысячи новых проектов.

Инновации в науке также появляются с ошеломляющей скоростью. С 1985 года количество патентов, ежегодно выдаваемых Бюро по регистрации патентов и товарных знаков США, возросло на 400 %. Наш мир не страдает от недостатка гениальности. Но тогда почему давно функционирующие компании, как правило, страдают от недостатка прорывных идей?

Каждый год журнал Fast Company публикует рейтинг наиболее инновационных, по мнению редакции, компаний в мире. В последний раз в него вошли:

1) Meituan Dianping;

2) Grab;

3) NBA;

4) Walt Disney;

5) Stitch Fix;

6) Sweet Green;

7) Apeel Sciences;

8) Square;

9) Oatly;

10) Twitch;

11) Target;

12) Shopify;

13) AnchorFree;

14) Peloton;

15) Alibaba.

Примечательно, что все компании, кроме двух, появились менее 30 лет назад, а две трети из них основывались как цифровые. Создается впечатление, что организация из «реального мира» и с долгой историей не имеет шансов. Однако многие компании, получившие титул «наиболее инновационных», оказываются чрезмерно разрекламированными однодневками. В 2012 году в рейтинг Fast Company вошел интернет-магазин Gilt Groupe с капитализацией, превысившей $1 млрд. К сожалению, модель бизнеса компании, построенная на распродажах модной одежды, оказалась недолговечной. В 2016 году после нескольких сокращений персонала Gilt Groupe была приобретена компанией Hudson Bay за $250 млн. Через 15 месяцев Gilt Groupe опять была продана, уже в два раза дешевле [23]. Подобное происходило и с другими инноваторами с громкими именами, например Zynga, Groupon, SolarCity и GoPro. Создать суперэффективную модель бизнеса очень трудно, однако возродить ее еще сложнее. Серийные инноваторы встречаются редко.

Apple и Amazon – это исключения, которые лишь подтверждают правило. Несмотря на внушительные масштабы, им удается периодически создавать продукты и услуги, задающие стандарты для всей продуктовой категории, например iPhone и iPad или Kindle и Echo. Кроме того, они лидируют в деле внедрения новых моделей бизнеса, например App Store и Amazon Web Services. Редкий случай: обе компании попадали в рейтинг наиболее инновационных компаний Boston Consulting Group 13 лет подряд, причем Apple все 13 лет возглавляла этот рейтинг. Так что да, крупные организации могут долгое время оставаться инноваторами, но далеко не все. А если их устойчивость зависит от того, стоит ли у руля компании творческий гений вроде Стива Джобса или Джеффа Безоса, многим компаниям это не удастся никогда.

Стремясь преодолеть привычную склонность к эволюционному развитию, многие бизнесы целенаправленно создают различные «инкубаторы» и «генераторы» инноваций. По одной из оценок, в настоящее время в мире существуют 580 лабораторий, хотя два года назад таковых насчитывалось всего 300. Несмотря на их популярность, очевидных доказательств высокой доходности этих креативных центров на переднем крае инноваций нет. Несколько творческих личностей, закопавшихся в свои инкубаторы, неспособны обеспечить глубоко укорененную способность постоянно возрождать ключевой бизнес на новой основе.

Поглощение – это еще одна широко распространенная стратегия, которая используется, чтобы восполнить дефицит инноваций. К сожалению, подобно одиноким фланерам перед закрытием бара постоянные аутсайдеры отрасли зачастую оказываются слишком неразборчивыми и нетерпеливыми «ухажерами». С 2008 по 2016 год компания Hewlett-Packard, некогда считавшаяся лидером инноваций, потратила более $37 млрд на поглощения, чтобы стать локомотивом IT-отрасли. Многие сделки закончились большими убытками. На момент написания этой книги капитализация Hewlett-Packard составляет менее половины стоимости ее инвестиций в поглощение.

Несмотря на кучу книг, обещающих раскрыть секреты инноваций, крупные организации, похоже, не могут высвободить творческую энергию даже собственных работников. Некоторые гуру менеджмента, подобно скептикам XIX века, считавшим, что люди никогда не поднимутся в небо, заявляют, что крупные компании генетически неспособны к прорывным инновациям. Мы понимаем их пессимизм, но тем не менее сохраняем надежду. В эту самую минуту во всем мире около миллиона человек находятся в полете. Если мы можем подняться над Землей, то почему бы и нашим организациям не сделать то же самое?