Филипп Семенычев - 48 правил бережливой культуры

Вот ещё одна трудность изменений – сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.

Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.

Из всех трёх вариантов реакции на изменение, наиболее сложно бороться с сопротивлением, которое как правило является скрытым. Материал настоящей книги поможет вам в борьбе, но вам придётся научиться распознавать сопротивления. Как тот или иной человек относится к тому или иному изменению не сложно понять, просто поговорив с ним, задав ему несколько вопросов. Однако, у руководителя, как правило, нет времени на беседу со всеми, кто участвует в изменении. Это слишком трудоёмко. Тем не менее, руководитель может распознать общее отношение и тенденции в отношении изменения.

Если в коллективе преобладает тенденция избегания, то это можно увидеть по тому, как работники перекладывают ответственность друг на друга, по фразам «это не моя работа», «сначала надо решить этот вопрос», «я не могу ничего сделать без…», «если бы на соседнем участке был …», «это лучше сделает… (другой)», «пусть попробуют … (другие)» и т.п.

Как вы уже знаете, в таких случаях следует утвердить необратимость изменения, все должны понимать, что оно так или иначе произойдёт. Кроме того, следует распределить роли и ответственности, если это ещё не было сделано. В нашей стране, роли и ответственности обязательно надо закрепить распоряжением, чтобы ответственность была не виртуальной, а формальной.

Например, один из способов исключить такое явление, как откладывание решения – привить себе и прививать своим подчинённым привычку делать первый практический шаг в течение 30 минут после принятия решения.

Как известно, если человек принимает какое-либо решение, но в течение ближайшего времени (по разным данным от часа до суток) не делает первого шага, то он не сделает этого шага никогда с вероятностью более 90%.

Таким образом, если вы провели совещание и приняли ряд важных решений, в первую очередь следует задать вопрос: «Что я сделаю прямо сейчас, чтобы реализовать решение?»

Это может быть просто звонок, поручение, письмо по электронной почте или другое не сложное действие. Однако, если вы сделали его незамедлительно, то вы уже начали реализовывать решение, вы сделал самый первый шаг. Это очень хорошая привычка, над которой я рекомендую вам подумать. Подумайте, как вы можете привить её себе и своим подчинённым? Представьте, как вы ускорите работу и упростите её, приобретя эту привычку? Постарайтесь осознать все её преимущества и донести их до своих работников.

Если в коллективе преобладает тенденция к сопротивлению, это можно заметить по срыву сроков без веских причин, по отсутствию решения простых проблем: когда небольшая проблема может быть решена самим работникам при небольших усилиях, но она адресуется руководителю и прочим признакам. Не будем вдаваться в подробности, уверен, каждый руководитель, при желании, может определить признаки сопротивления в своём коллективе. Главное – прислушаться и присмотреться.

Ответная реакция со стороны руководителя будет зависеть от обнаруженных признаков. Например, руководитель может усилить контроль: интервалы контроля за выполнением работ при сопротивлении должны быть как можно чаще (в разумных пределах). Частые интервалы контроля позволяют быстрее выявлять мелкие проблемы, которых бывает предостаточно при реализации даже не крупных изменений. Соответственно, появляется возможность, быстрее среагировать и решить проблему пока она не разрослась до нерешаемой. Руководитель может предупредить возникновение некоторых проблем: провести инструктаж в коллективе, наделив работников ответственностью за решение мелких проблем. Все должны однозначно понимать цель и конечный результат изменения. Предупреждая о возможных мелких проблемах следует обязательно почеркнуть ответственность работников за принятия ими решения. Они должны понять, что простые вещи они должны сделать сами, чтобы им потом работалось стабильнее и лучше. Работники должны понимать к кому они могут обратиться за помощью при решении той или иной проблемы, а также должны понимать, что к ним самим могут обратиться за помощью и они обязаны будут помочь для достижения общей цели. От качества проработки этих вопросов зависит степень сопротивления работников.

Другими словами, руководитель может понять, осознано ли то или иное изменение коллективом (или отдельным человеком), или нет. Осознать изменение означает представить конечный результат и себя в ситуации после изменения. Осознав изменение, человек принимает его и не сопротивляется, а часто наоборот – способствует ему. Осознать изменение трудно. Однако руководитель может помочь работникам осознать изменение: осознать его неизбежность, необходимость и полезность.

«Любые «хорошие времена» – всегда результат вашего упорного труда и постоянной самоотдачи в прошлом. То, что вы делаете сегодня, – залог завтрашних результатов. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый день! Если вы хоть на минуту ослабите концентрацию, то неизбежно начнете откатываться назад»

(Дональд Трамп)

Большая трудность изменений заключается в том, что большинство изменений (и больших и малых) всё-таки возвращаются в первоначальное состояние. Это происходит из-за сопротивления, избегания и по многим иным причинам. Существует даже специальное определение – откат.

Во время работы руководителем на производстве я замечал, что количество возвратов по отношению к количеству улучшений часто приближалось к 100%, т.е. почти каждое улучшение «не приживалось». Люди, реализующие эти улучшения, не задумывались над причинами провалов, не делали выводов, а упорно пытались заставить улучшения работать. Но речь немного не об этом. Термин «откат» отлично показывает то, что происходит с любым улучшением без его стандартизации и без должного контроля за ним. При откате, как правило, ситуация не просто возвращается в первоначальное состояние, она немного ухудшается. Это происходит потому, что улучшение само по себе и так дестабилизирует улучшаемый процесс, а возврат в первоначальное состояние дестабилизирует его снова, внося новые ошибки, проблемы и неразбериху. В итоге теряется время на устранение ошибок и решение проблем, а ситуация ухудшается.