Татьяна Щербань - Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей

Тут можно читать онлайн Татьяна Щербань - Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Татьяна Щербань - Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей краткое содержание

Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей - описание и краткое содержание, автор Татьяна Щербань, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
«Хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам!» Любой из нас, кто когда-либо управлял другими людьми, хоть раз так думал или говорил. Делать самому или нет – это наш выбор. Только если «сделаю сам», то это выбор в сторону позиции «Я – исполнитель», а не «Я – руководитель». Для тех, кто делает выбор в сторону «Я – руководитель», то есть все же хочет получить результат чужими руками, предназначена эта книга. В ней – приемы и инструменты, которые помогают нам решить задачи оценки и подбора людей, мотивирования и влияния, делегирования и контроля. Это путеводитель по странам и континентам чужих логик, мотивов, эмоций, опыта и результативности. Предназначен он руководителям, предпринимателям и всем тем, результат чьей деятельности зависит от других людей. Его цель – облегчить вам работу с существующим ресурсом.

Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Татьяна Щербань
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Татьяна Щербань

Результат чужими руками: путеводитель для руководителей

© Щербань Т., 2019

© Оформление: ООО «Феникс», 2019

© В оформлении книги использованы иллюстрации по лицензии Shutterstock.com

Часть 1

Мутный он какой-то!

Глава 1

На что смотреть при оценке? Основа для кадровых решений

Сколько времени у вас есть, чтобы оценить незнакомца при первой встрече? Считанные минуты. А за сколько времени рождается симпатия-антипатия? За секунды! Значит, наша задача – не просто оценить человека, а сделать это быстро и с минимальной погрешностью.

Итак, наш предмет изучения – человек работающий. Не пугайтесь, в глубокую клиническую психологию не пойдем, ибо для нашей скорости жизни это роскошь. Но без этой полезной науки, примененной в наших с вами бизнес-целях, не обойдемся. Возьмем самое необходимое для ежедневной жизни руководителя.

Закройте глаза. Представьте, что вы интервьюируете кандидата. Вакансия в данном случае не важна. В чем, как правило, наша основная задача? Зачем вы ведете интервью? Правильно, чтобы оценить адекватность кандидата. Кстати, именно так отвечают 10 из 10 участников моих тренингов. А что такое адекватность? Из чего складывается ощущение «наш – не наш»?

Мы сейчас будем говорить не о ваших методах оценки, а о предмете оценки.

Ответьте на следующие вопросы:

• Что вы обычно оцениваете в кандидате?

• Что вы хотите понять про кандидата?

• Что вас интересует в кандидате?

А теперь распределите перечисленные вами качества в таблицу приведенную на - фото 1

А теперь распределите перечисленные вами качества в таблицу, приведенную на стр. 7.

Может ли человек не справиться с работой потому что не умеетне знает Или - фото 2

Может ли человек не справиться с работой, потому что не умеет/не знает? Или, может быть, неудача связана с тем, что у него просто не хватает нужных природных способностей? А может быть, он просто не хочет выполнять ту или иную задачу и поэтому нет результата? Уверена, что на все три вопроса вы ответили – ДА, так может быть.

Значит, каждый из трех параметров – КВАЛИФИКАЦИЯ, ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ – одинаково влияет на результативность человека в работе. Получается, что наша оценка адекватности кандидата зависит от суммы оценок по каждому из трех параметров, вернее, из четырех.

Это потому, что мотивацию мы с вами будем рассматривать на двух уровнях.

Уровень 1.Базовая мотивация. Это ценности, принципы, глубокие личностные/религиозные/национальные установки.

Уровень 2.Оперативная мотивация. Это мотивация в моменте – хочу /не хочу делать то, что мне предлагается.

Ответ на все эти вопросы называется «КРУГ ОЦЕНКИ» (см. рис. 1), он является основополагающей моделью в области оценки человека работающего. Я даю универсальное наполнение, так как эти вещи оцениваются чаще всего и применимы практически к любой должности. А вы, в зависимости от специфики вашего бизнеса или проекта, можете дополнить этот список.

Рис 1Круг оценки Половина этих характеристик формируется в детстве и - фото 3

Рис. 1.«Круг оценки»

Половина этих характеристик формируется в детстве и достаточно тяжело и медленно меняется с возрастом. Назовем это врожденными характеристиками. Хорошо, что вторая половина – приобретенная, и мы можем воздействовать на нее достаточно легко (рис. 2).

Личностные способности и базовая мотивация – параметры врожденные. Их надо оценивать пристально еще на входе, в процессе подбора, так как если ошибемся в них, то «по ходу пьесы» изменить это будет практически невозможно. Это статичные данные.

Квалификация и оперативная мотивация – дело гибкое. Оперативная мотивация в целом может меняться очень быстро, иногда за минуты. Квалификацию мы также можем легко развивать через поручение новых или более сложных задач, делегирование полномочий, участие в кросс-функциональных проектах, стажировки и ротацию, тренинги, конференции, книги и т. д. Это динамические данные.

Рис 2 Предположим что кандидат очень экспертный У него есть все навыки - фото 4

Рис. 2

Предположим, что кандидат очень экспертный. У него есть все навыки, большой опыт, глубокие знания. Сидит, на вас смотрит и всем обликом говорит: «Могу копать, могу не копать». Глаза потухшие, презрительная ухмылка, все вопросы связаны со своими полномочиями и компенсацией. Есть уверенность в низкой мотивации. Личностно – непонятный. Говорит красиво и правильно, но ничего не чувствуется. Берем на работу или нет?

И наоборот: человек мало что умеет, но глаза горят, рвется в бой. А еще нравится он вам – есть реакция. А этого берете?

Я задаю эти вопросы руководителям и предпринимателям вот уже 20 лет. И всегда в первом случае они говорят: «Нет, не берем». А во втором случае я слышу смелое «да». Подойдем к этому чуть более тонко.

В первом случае можно брать кандидата, если у вас безвыходная ситуация и вы никак не можете закрыть узкоспециальную экспертизу. С высокой долей вероятности такой кандидат нужен на проект: выполнил – и вы его отпустили.

В втором случае можно брать кандидата, если у него есть такая характеристика, как обучаемость (см. рис. 1). И при этом у вас есть время его развивать или есть кто-то, кто может выполнить роль наставника.

Я за свою практику пришла к правилу «два из трех». Берем круг оценки и проверяем по нему кандидата. Если в двух частях из трех вы можете поставить «+», то можно смело говорить «да» этому кандидату. Если это не так, то надо смотреть дальше.

Это же правило будет действовать и в других видах оценки: при решениях о карьерном продвижении, об изменении компенсации, об увольнении.

Таким образом, какую бы оценку вы ни делали, оценивайте три категории: квалификация, личность и мотивация. Если по двум из трех категорий вы ставите зачет, значит, можно обоснованно принимать положительное решение (предложение о найме, продвижение на более высокую должность, повышение компенсации, предложение покинуть компанию).

Итак, правило «два из трех» – основа для кадровых решений.

Слышу возгласы: это как же на интервью честность или лояльность можно оценить? Вы правы! Самое сложное – оценить личность и базовую мотивацию. Невооруженным глазом – никак. Будем вооружаться оптическими приборами.

Об этом – глава 2 и модель DISC .

Глава 2

«Чужая душа – потемки». Из чего они состоят?

Мы с моими друзьями – великолепными профи по командообразованию – как-то вели один игровой проект. В аудитории – IT -эксперты крупной международной компании. Задача – дать им возможность познакомиться, хорошо и с пользой провести время, чтобы почувствовать себя одной командой, так как сидят они в разных офисах.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Татьяна Щербань читать все книги автора по порядку

Татьяна Щербань - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей отзывы


Отзывы читателей о книге Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей, автор: Татьяна Щербань. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x