Филипп Семенычев - Простые инструменты lean на миллион

Ценность – это всё, за что Заказчик готов платить деньги (это, как правило, действия, видоизменяющие продукт, придающие ему определённые свойства);

Потери – всё остальное (как правило, действия, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценность).

Несмотря на абстрактность и субъективность формулировок, отличить одно от другого достаточно просто. Необходимо всего лишь поставить себя на место Заказчика и понять, что именно ему необходимо. Готов ли он платить деньги за сверление этого отверстия? Готов ли он платить деньги за транспортировку продукта на склад? Готов ли он платить деньги за обработку этой стороны детали? Готов ли Заказчик платить деньги за производства брака? А за наладку станка? А за уборку просыпанного материала? А за обработку этой поверхности детали?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, которых в реальности приходится задавать в десятки раз больше, необходимо отчётливо понимать потребности Заказчика. Вот чего часто не хватает в наших организациях. Люди выполняют определённую работу потому, что «так исторически сложилось», «нас так научили», «мы так думаем» и т.д. Но не в коем случае не потому, что «так требует Заказчик» или «это необходимо Заказчику».

Заказчик – это тот, кто готов платить деньги за произведённый продукт (или оказанную услугу).

Стоит отметить, что приведённые выше вопросы формируют парадигму следования требованиям Заказчика. Это одна из фундаментальных бережливых парадигм. Подробней о формировании бережливых парадигм читайте в книге «Бережливое производство для руководителей».

Различая ценность и потерю, а также размышляя категориями «ценность» и «потеря», вы и сотрудники вашей организации по-другому сможете взглянуть на происходящие процессы: на производство, собственную работу и даже жизнь. Но и это тема отдельной книги.

Правило №1

Знайте своего Заказчика, поймите его потребности и определите точно, что составляет для него ценность (за что Заказчик готов платить деньги)?

Говоря о миллионах важно понимать, что любая потеря стоит денег. Даже самая маленькая потеря – это рубль, составляющий тот самый миллион прибыли вашей организации.

Приведём простой пример из практики.

Совсем недавно я наткнулся на эту операцию, проводя lean -обследование одной организации. Не будем описывать специфику производства, перейдём сразу к сути. Рабочий, выполняющий упаковку продукта, ходит по 2 метра для того, чтобы взять упаковочный материал. Соответственно, он возвращается, проходя ещё 2 метра, чтобы упаковать продукт. С виду эта операция может не вызвать подозрения у работников. Она и не вызывала, пока мы не посмотрели на эту операцию немного другим, не привычным взглядом. Руководителям и специалист, сопровождавшим меня, я задал первый вопрос: «Если рассмотреть эту операцию детально, то в чём будет заключаться ценность с точки зрения Заказчика?» Вопрос обдумывался несколько минут и мне пришлось повторить его ещё дважды, немного изменив формулировку. «Если бы вы являлись Заказчиком, за какие действия этого человека (выполняющего операцию) вы были бы готовы платить деньги?» «Представьте, что вы – Заказчик и вам нужен этот продукт с определённым качеством, в определённой форме и т.д. За какие действия вы готовы заплатить деньги?» В конце концов, «представьте, что вы из своего кармана платите деньги этому работнику, сколько бы вы дали ему за каждое действие?» Только после последнего вопроса, сопровождающие стали рассуждать в категориях «ценность – потеря». Они сразу сказали, что ценность составляет сам процесс упаковки, когда продукт заворачивается в упаковочный материал нужна Заказчику, т.к. это обеспечивает сохранность продукта и его товарный вид. Большинство было готово отдать свои деньги за упаковку. Далее все дружно заметили, что хождение, перекладывание материала и его подготовка (разворачивание) являются чистой воды потерями. Но сразу же возникло множество «но». Привыкшие к данному процессу сотрудники наперебой стали выдавать оправдательные аргументы: «мы же не можем не подготавливать упаковочный материал», «подумаешь 2 метра, иногда приходится ходить и по 5 и по 10 метров» и т.д. Тем не менее, никто не согласился платить собственные деньги за его передвижения. Далее, мы решили посчитать, что в действительности теряется. Для упаковки каждой единицы продукта, рабочий проходил 4 метра, тратя на всё это примерно 4 секунды. План упаковки составлял примерно 660 штук в смену, следовательно, в смену рабочий тратил 660х4/60=44 минуты на ходьбу. С одной стороны, 44 минуты ходьбы – это около 69 потенциально упакованных деталей. С другой стороны – это 22х44=968 минут в месяц, потраченных на ходьбу, а это 16,13 часов или более 2-х рабочих смены. Согласитесь, что эта цифра гораздо существенней, чем 2 метра перемещений? Но и это ещё не всё. В год (учитывая отпуск, возьмём 11 месяцев) эта цифра превращается в 11х968=10560 минут или 176 часов. Если перевести это время в деньги через на среднюю оплату труда упаковщика, мы получим следующее. Не вдаваясь в точный расчёт (нам он здесь и не требовался), средняя зарплата упаковщика составляла 35 тысяч рублей за полный рабочий месяц. Разумеется, учитывая налоги и социальные отчисления, эта цифра была бы гораздо больше. 176 часов примерно составляет месячный фонд рабочего времени. Получается, что в год организация платит 35 000 рублей упаковщику за его перемещения.

Если бы мы знали, что операция упаковки лимитирует весь поток и влияет на отгрузки продукта, то это 2 метра или 176 часов в год нам стоили бы не 35 000 рулей, а в сотни и тысячи раз больше (учитывая влияние на ожидание других операций и самого Заказчика).

Это простой расчёт, который был призван лишь дать почву для размышлений руководителям и специалистам организации. Он лишь помог заставить их задуматься и отнестись к казалось-бы небольшой потере немного по-другому. Вскоре обнаруженная нами потеря была устранена простым перемещением стола с упаковочным материалом ближе к упаковке. Разумеется, после этого прибыль не увеличилась ровно на 35 000 рублей в год, однако это позволило частично уйти от сверхурочной работы, выполняемой на этом участке, которая также является частью операционных расходов организации.

Приведённый пример показывает простую арифметику, применение которой способно не только обосновать целесообразность любого улучшения, но и существенно оздоровить экономику организации. Подобными мелкими улучшениями вы вносите очередные несколько сотен или десятков тысяч рублей в копилку, сумма в которой со временем будет измеряться в миллионах рублей. Это всего лишь единичный пример, а представьте теперь сколько подобных примеров можно встретить в вашей организации? 10 таких примеров стоят ей 350 000 рублей в год, а 100 примеров – 3,5 миллиона в год. И это только перемещение – один вид потерь.