Harvard Business Review (HBR) - Трансформация бизнес-модели

Как показывает эта история, успешная бизнес-модель представляет собой лучший способ ведения дел, чем существующие альтернативы. Она может предложить более значительную ценность для определенной группы клиентов или полностью заменить старый способ ведения дел и стать стандартом для следующего поколения предпринимателей. В наши дни никто не едет в отпуск с чемоданом, полным аккредитивов. Бизнес-модель Фарго изменила правила игры, в данном случае экономику путешествий. Сводя на нет страх быть ограбленным и время, потраченное на попытки получить наличные в незнакомом городе, чеки устранили серьезный барьер для путешественников, помогая людям совершать еще больше поездок. Как и все действительно эффективные бизнес-модели, она не просто перераспределила существующие доходы между компаниями, а создала новый, дополнительный спрос. Дорожные чеки оставались предпочтительным способом вывоза денег за границу на протяжении десятилетий, пока новая технология – банкомат – не обеспечила путешественникам еще больше удобств.

Создание бизнес-модели очень похоже на написание новой истории. На каком-то уровне все новые истории представляют собой вариации старых, переработку универсальных тем, лежащих в основе всего человеческого опыта. Точно так же все новые бизнес-модели являются вариациями с точки зрения цепочки создания ценности, лежащей в основе всех предприятий. Вообще говоря, эта цепочка состоит из двух частей. Первая часть включает в себя все действия, связанные с созданием чего-либо: проектирование, закупка сырья, производство и т. д. Вторая – все виды деятельности по продаже чего-либо: поиск и охват клиентов, проведение сделок, дистрибуция товара или предоставление услуги. Сюжет новой бизнес-модели может включать разработку нового продукта для неудовлетворенной потребности, как это было в случае с дорожным чеком. В дополнение модель может включать обновление процесса, модернизацию производства, продаж или дистрибуции уже существующих товаров или услуг.

В качестве примера приведем простой бизнес, основанный пионером прямого маркетинга Майклом Броннером в 1980 году во время учебы в Бостонском университете. Как и его одноклассники, Броннер иногда покупал наборы скидочных купонов для местных магазинов и ресторанов. Студенты платили за купоны небольшую сумму. Но у Броннера возникла идея получше. Да, для студентов скидочные купоны имели ценность, но потенциально они были еще более интересны для предпринимателей, которые могли увеличить продажи пиццы и парикмахерских услуг. Броннер понял, что ключом к реализации этого потенциала является более широкий охват – купонная книга должна быть в рюкзаке каждого студента.

Это породило две проблемы. Во-первых, как хорошо было известно Броннеру, у студентов часто не хватало денег. Бесплатная раздача купонных книг решила бы эту проблему. Во-вторых, Броннеру нужно было продавать студентам купонные книги по цене, после которой у него оставалась бы прибыль. Поэтому он сделал выгодное предложение декану жилищного управления Бостонского университета: Броннер будет собирать купонные книги и сдавать их оптом в жилуправление, а оно возьмет на себя бесплатное их распределение по всем общежитиям кампуса. Это подняло бы управление в глазах студентов, которым, как известно, тяжело угодить. Декан согласился.

Теперь у Броннера появилась возможность сделать еще более заманчивое предложение владельцам компаний, находящихся рядом. Если они согласятся заплатить небольшую сумму за включение в новую книгу, их купоны увидят все 14 000 обитателей общежития университета. Идея Броннера попала на благодатную почву. Вскоре он распространил эту концепцию на другие кампусы, а следом на офисные центры в городе. Так появилась на свет Eastern Exclusives, его первая компания. Инновация заключалась не в купонной книге, а в бизнес-модели; она сработала, потому что Броннер понимал мотивы трех целевых аудиторий: студентов, предпринимателей и руководства университета.

Термин «бизнес-модель» впервые получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. До эпохи таблиц бизнес-планирование обычно сводилось к созданию единого базового прогноза. В лучшем случае проводили небольшой анализ чувствительности по прогнозу. Электронная таблица сделала возможным более глубокий анализ, позволив выделять основные позиции и анализировать и тестировать их компоненты. Вы можете задавать вопросы типа «что, если…» в отношении критических предположений, от которых зависит ваш бизнес, – например, «Что делать, если клиенты более чувствительны к ценам, чем мы думали?» – и с помощью нескольких нажатий на клавиши смотреть, как изменения влияют на каждую часть целого. Другими словами, вы можете смоделировать поведение бизнеса.

Это было нечто новое. До того, как персональный компьютер изменил характер бизнес-планирования, большинство успешных бизнес-моделей, например Фарго, появлялось, скорее, по воле случая, а не благодаря четкому плану и продуманности. Бизнес-модель становилась понятна только по факту. Электронные таблицы позволили компаниям более тесно связывать свои представления о рынке с конечными экономическими результатами, то есть поведение людей с прогнозными финансовыми результатами, и таким образом моделировать бизнес еще до его запуска.

Конечно, электронная таблица эффективна только в той мере, в какой эффективны вносимые в нее предположения. С началом работы предприятия базовые предположения его модели – как по мотивации, так и по экономике – непрерывно тестируются на рынке. И успех часто зависит от способности руководства тонко настраивать или даже полностью переформатировать модель на ходу. Когда в 1992 году EuroDisney открыла свой тематический парк развлечений в Париже, она заимствовала бизнес-модель, которая прекрасно работала в американских парках Disney. Компания считала, что европейцы будут тратить примерно столько же времени и денег за посещение, сколько американцы тратят на еду, поездки и сувениры.

Все предположения Disney о доходной части бизнеса оказались неверными. Например, европейцы в отличие от американцев, которые посещают рестораны парка на протяжении всего дня, предпочитали обедать или ужинать в привычное для них время, что приводило к переполненным заведениям и огромным очередям из разочарованных посетителей. Из-за этих просчетов первые годы в EuroDisney напоминали катастрофу. Парк стал успешным только после того, как около десятка ключевых элементов его бизнес-модели были изменены один за другим.

Когда менеджеры действуют на основе модели функционирования бизнес-системы в целом, каждое решение, инициатива и показатель обеспечивает ценную обратную связь. Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она сигнализирует, работает ли ваша модель. Если вам не удалось достичь ожидаемых результатов, пересмотрите модель, как это сделала EuroDisney. В этом смысле бизнес-моделирование является управленческим эквивалентом научного метода – вы начинаете с гипотезы, которую затем проверяете в действии и при необходимости пересматриваете.