Эрик Парслоу - Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

Также следует признать стремительное развитие лайф-коучинга и лайфстайл-коучинга за последние годы, как и размытие границ между бизнес-коучингом и лайф-коучингом, а также между коучем для управляющих и наставником для управляющих. Это размытие границ лишь подтверждает наше мнение о том, что новые специалисты могут называть себя профессиональными коуч-наставниками, признавая весь широкий спектр задач и общность навыков, характеристик и качеств, необходимых всем, кто работает в этой сфере.

В главе 2 мы предложили модель, чтобы помочь вам понять сходства и различия «профессионального и бизнес-коуч-наставничества» и «корпоративного и квалификационного наставничества». В этой главе мы добавили еще один контекст – «социальное наставничество», чтобы составить общую картину (табл. 3.1).

Как вы заметите, мы добавили еще четыре названия к этапам процесса (рис. 3.2), которые представляют собой еще более упрощенную общую модель, отражающую суть нашего подхода.

В завершение главы мы предлагаем вам пройти небольшой тест на готовность к волонтерскому наставничеству (рис. 3.3). (Помните, что корпоративные и квалификационные наставники зачастую выступают волонтерами в сфере социального наставничества в добавление к своей основной работе, то есть в течение рабочего дня, в то время как подавляющее большинство социальных наставников, как правило, выступают волонтерами в нерабочее время.)

Рис. 3.2.Четыре этапа коуч-наставничества

Рис. 3.3.Тест на волонтерское наставничество

Мы определили, что основная задача коучинга и наставничества – помогать людям и поддерживать их, чтобы они взяли на себя ответственность за собственное обучение и развитие. Важно подробнее исследовать эту тему. Я часто напоминаю себе, что до 1980-х годов было вполне возможно успешно управлять бизнесом или общественной организацией, даже не упоминая слово «обучение». Такова была наша жизнь.

Однако для многих людей в государственном, частном и независимом секторах концепция «обучающейся организации» теперь уже является оптимальным примером структуры, стиля поведения и корпоративной культуры организации XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью, но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успеха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организационное обучение охватывает всех сотрудников организации.

Общие аргументы в пользу обучающейся организации:

• мы живем в мире глобального роста объема информации и развития технологий;

• успех зависит от скорости передачи и применения новой информации и знаний к текущей работе, проблемам и возможностям;

• хранение, передача и извлечение новой информации опираются на технологии, однако применение этой информации зависит от людей, а значит, от умения строить общение, отношения, а также налаживать личные, социальные и профессиональные контакты;

• чтобы эффективно применять новую информацию, люди – и организации – должны научиться новым методам работы и делать все намного быстрее;

• поскольку постоянно появляется новая информация и доступ к ней практически неограничен, обучение должно проходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.

Следовательно, только индивиды и организации, которые активно управляют своим обучением, добьются успеха – или, лучше сказать, выживут и будут процветать!

В книге «Сила обучения» А. Майо и И. Ланк (1994) предложили следующее определение: «Обучающаяся организация использует весь интеллектуальный потенциал, все доступные знания и опыт, чтобы постоянно развиваться во благо всех своих сотрудников и других заинтересованных лиц».

Проблема использования максимального потенциала сотрудников до сих пор остается основной для организационного развития, поскольку, как объясняет специалист по теории управления Рег Реванс: «Развитие зависит от того, насколько гибкость и динамичность обучения, а также потребности обучения соответствуют или превосходят темпы изменений». Более глубокий подход предложил Питер Сенге (1992):

Большинство из нас в тот или иной момент были частью блестящей «команды» или группы людей, которые работали вместе и добивались совершенно феноменальных результатов – они доверяли друг другу, дополняли способности друг друга и компенсировали недостатки, у них были общие цели, намного масштабнее индивидуальных стремлений, и итог их работы превосходил ожидания. Я встречал многих людей, которым знакома эта особенная командная работа – в спорте, в исполнительском искусстве и в бизнесе. Многие говорят, что большую часть жизни мечтали снова испытать подобный опыт. Этот опыт можно назвать примером работы обучающейся организации.

Сенге, автор «Пятой дисциплины» и последующей книги «Пятая дисциплина: полевой журнал», предложил практический метод реализации новых моделей мышления в организации. Он признан одним из ведущих архитекторов концепции обучающейся организации. Сенге отмечает, что малая команда или малый бизнес может стать лучшим наглядным примером работы обучающейся организации. Недавние новости об организационных неудачах местных властей, полиции, правительственных отделов, финансовых институтов и многих других подтверждают, что чем больше организация, тем сложнее учиться. Эти случаи вызваны в основном отсутствием эффективных коммуникаций и отчетности. Сколько раз мы слышали фразу «нужно учиться на наших ошибках» или «мы усвоили этот урок»? Значит ли это, что эти учреждения не относятся к обучающимся организациям? Успешные крупные организации могут, конечно же, состоять из большого количества малых команд, которые слаженно работают вместе для достижения общего видения и целей.

Сенге акцентирует внимание на командах в спорте и исполнительском искусстве, и это помогает подчеркнуть роль коуча и наставника в обучающейся организации. Как мы отметили, успешные спортивные и исполнительские команды активно используют коучинг и наставничество, это их многолетний опыт. Теперь бизнесы тоже признают ключевую роль коуч-наставников в стимулировании организационных изменений.