Вероника Журавлева - Как мы создали лучший юридический департамент

Мотивация персонала базируется как на инструментах работы с их внутренними мотивами (включая предоставление достаточной автономии, уважение профессионализма сотрудника, предоставление ему информации о связи его работы со стратегией компании, создание поддерживающей мотивацию атмосферы), так и на внешних стимулах. К последним традиционно относятся поощрение и наказание. В своей уже упомянутой здесь книге Шломо Бен Гур выделяет следующие основные формы поощрения сотрудников:

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим, но позволяет в какой-то мере очертить круг доступных для руководителя мер поощрения. По нашему опыту, положительная оценка и публичное признание вклада юриста в успех компании является одним из наиболее сильных средств мотивации. Как правило, юристы крайне чувствительно относятся к своему профессиональному имиджу, и высокая оценка их компетентности повышает их уверенность, стимулирует к дальнейшей работе. Что касается различных форм денежных выплат, то они имеют менее устойчивый эффект для мотивации юридического персонала, как и для других групп сотрудников интеллектуального труда. Кроме того, стабильные, предсказуемо повторяющиеся денежные бонусы со временем перестают играть мотивирующую роль, становятся ожидаемыми, подобно заработной плате. В связи с этим их рекомендуют применять в тех ситуациях, когда сотрудники их не ожидают [8] Amabile, T. M., Hennessey, B. A., & Grossman, B. S. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50(1), 14–23. . Наконец, они могут снижать эффективность неденежных средств мотивации, поскольку за то или иное желаемое поведение сотрудники начинают ожидать денежных выплат, и уже не удовлетворяются получением публичного признания или благодарности (в литературе эта закономерность известна как “вытесняющий эффект” [9] Frey, Bruno S. and Jegen, Reto, Motivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence. Journal of Economic Surveys, 15 (5), 589-611 ). Поэтому денежное вознаграждение должно использоваться скорее, как дополнительное, нерегулярное и негарантированное средство повышения мотивации юристов. В свою очередь, неденежные поощрения, публичное признание и благодарности следует применять как можно чаще.

Предоставление обратной связи – одна из ключевых задач руководителя. По результатам анализа, проведенного группой исследователей, личность лидера на четверть определяет результат его команды [10] Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. . В свою очередь, обратная связь – один из основных каналов коммуникации лидера с командой, в рамках которой он управляет ее мотивацией и энергией. Зачастую этот ресурс недооценивается и крайне слабо применяется в российских компаниях. Ниже мы опишем основные подходы, повышающие эффективность обратной связи в коллективах юридических служб, а также приведем примеры их применения в практике юридической поддержки Сибура.

Прежде всего, обратная связь может иметь как позитивную, так и негативную формы. Позитивный feedback предполагает поддержку и одобрение тех или иных действий сотрудника. Негативный, напротив, направлен на выявление зон развития или корректировку поведения работника. В литературе отмечается, что положительная обратная связь наиболее эффективна, когда дается сотрудникам, нацеленным на создание новых продуктов и принятие высоких рисков. Она ободряет, поддерживает и вселяет уверенность командам, создающим нечто инновационное. Это вполне логично, поскольку при создании новых продуктов сотрудники первыми проходят этот путь и их руководитель не имеет опыта для корректировки (через негативную обратную связь) их действий в этой работе. Например, по нашему опыту, позитивная обратная связь была полезна для работы юристов, занятых упрощением стандартных договоров компании. В данном случае юристы выполняли задачу, скорее противоположную той, которую традиционно решают представители юридической профессии: вместо регламентации и детального описания всех вариантов действий сторон договора, они превращали многостраничные сложно читаемые контракты в краткие, элегантные и легкие для восприятия формы договоров. Такая практика, именуемая в западной литературе как “plain legal language” [11] Shawn Burton. The Case for Plain-Language Contracts. Harvard Business Review, January–February 2018 , является примером созидательной работы юристов, для которой хорошо подходит положительный feedback.

Негативная обратная связь, в свою очередь, признается более полезной для сотрудников, которые выполняют стандартные, привычные задачи. В этом случае роль обратной связи состоит, прежде всего, в повышении эффективности данных действий за счет корректировки и уточнения зон внимания сотрудников со стороны руководителя, который видит этот процесс со стороны и, как правило, не в первый раз. С этой точки зрения, негативная обратная связь может быть полезна для улучшения процесса правовой экспертизы договоров – юридической работы, присутствующей во всех юридических службах и имеющей стандартные требования к качеству. Наряду со стандартными операциями, негативная обратная связь может быть полезна в кризисные моменты, а также при реализации новых задач (например, сложный судебный процесс с сильными оппонентами, либо переговоры по сделке в ограниченных временных рамках) [12] Van-Dijk, D., & Kluger, A. N. (2004). Feedback sign effect on motivation: Is it moderated by regulatory focus?. Applied Psychology: An International Review, 53, 113-135 . То, как дается негативная обратная связь, в решающей степени определяет, изменится поведение сотрудника, либо нет. Сергей Горбатов и Анджела Лэйн [13] S.Gorbatov, A.Lane. Fair Talk. Three steps to powerful feedback, 59 отмечают, что в большинстве случаев сотрудники выполняют свою работу плохо не потому, что хотят этого, а по причине недопонимания своей задачи. Поэтому они рекомендуют руководителям начинать обсуждение с таким сотрудником с проявления внимания («я вижу, что ты стараешься выполнить эту работу…»), а также уважения его профессионализма («я вижу, что ты, действительно, компетентен в …»). Люди гораздо легче реагируют и полнее воспринимают негативную обратную связь, если руководитель демонстрирует уважение к ним и понимание их сильных сторон. Кроме того, мотивация к изменениям у сотрудников возрастает, если при обсуждении их прогресса в рамках негативной обратной связи, за ними остается выбор относительно того, как себя вести далее.

Обратная связь важна не только для поддержки или корректировки действий сотрудников, но и для их развития. Здесь уместно обратиться к модели, предложенной в 1955 году психологами Джзефом Луфтом и Харрингтоном Ингамом, “Окно Джохари” (“Johari window”). В соответствии с данной моделью, у человека есть четыре области понимания себя, как иллюстрирует таблица ниже: