Harvard Business Review (HBR) - Корпоративная культура

Культура – это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение. Культурные нормы определяют, что поощряется и принимается, а что не одобряется и отвергается внутри группы. При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и стимулировать организацию к процветанию.

При этом культура может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и требования. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджментом, культура может органично сочетать замыслы высших руководителей со знаниями и опытом сотрудников всех уровней.

Научная литература по этому предмету обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, моделей и методов ее оценки. Также существует большое число подходов к ее созданию и изменению. Модели, методы и детали этих определений и подходов редко совпадают, но благодаря синтезу оригинальной работы Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы смогли выделить четыре общих свойства.

Культура – это групповое явление. Она не может существовать только внутри одного человека и не является неким средним арифметическим индивидуальных характеристик. Она находится в поле общих принципов поведения, ценностей и обязанностей и обычно ощущается через нормы и ожидания группы, во многом невербальные.

Культура пронизывает несколько уровней и очень широко распространяется в организации; иногда она становится частью самой организации. Она обнаруживается в коллективном поведении, окружающей обстановке, групповых ритуалах, визуальных символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры не так заметны, например мышление, мотивации, негласные обязанности и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логика действия» (ментальные модели интерпретаций и реакций на окружающий мир).

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Она развивается посредством критических событий коллективной жизни и обучения группы. Устойчивость культуры частично объясняется моделью притяжения – отбора – истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди тянутся в организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации предпочитают выбирать людей, которые кажутся «приспособленными» к их культурам; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающейся социальной моделью, показывающей рост устойчивости к изменениям и внешним воздействиям.

Важным, но часто незаметным аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди очень хорошо распознают ее и реагируют на интуитивном уровне. То есть культура действует как некий немой язык.

Шалом Шварц и Эдвард Уилсон своими исследованиями показали, как эволюционные процессы формируют возможности человека; поскольку способность чувствовать и реагировать на культуру универсальна, следует ожидать, что некоторые темы будут повторяться во многих моделях, определениях и научных работах в этой области. Именно это мы и обнаружили в наших исследованиях нескольких последних десятилетий.

Проведенный нами анализ литературы на предмет общности основных концепций выявил два ключевых измерения, которые могут быть применены независимо от типа организации, ее размера, отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится в этих двух измерениях.

Измерение организации, определяющее взаимодействие сотрудников и их координацию, может варьироваться от «полной независимости» до «высокой взаимозависимости». Культуры, которые склоняются к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто ближе к последнему, делают упор на интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий. Люди в таких культурах, как правило, сотрудничают и видят успех через призму группы.

В то время как одни культуры придают особое значение стабильности, отдавая приоритет слаженности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие ориентируются на гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют такие структуры контроля, как кадровый состав на основе старшинства, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто поддерживает гибкость, отдают предпочтение инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочному планированию. (Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих моделях культуры.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакций на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как на уровне организационной культуры, так и на уровне отдельных лидеров. Исследователи из консалтинговой компании Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия независимо друг от друга изучили и уточнили этот список стилей применительно к обоим уровням.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда этого стиля – теплое, дружелюбное и гостеприимное место, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены преданностью; лидеры акцентированы на искренности, командной работе и позитивных отношениях.

Цель являет пример идеализма и альтруизма. Рабочая среда – толерантная, либеральная, в которой люди пытаются делать добро на долгосрочную перспективу и благо мира. Сотрудники сфокусированы на устойчивом развитии и глобальных сообществах; лидеры подчеркивают общие идеалы и способствуют росту их значимости.

Обучение характеризуется исследованием, экспансивностью и творчеством. Рабочая среда – открытая, новаторская, в которой рождаются новые идеи и изучаются альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры акцентированы на инновациях, знаниях и приключениях.

Удовольствие выражается в веселье и эмоциональном волнении. Рабочая среда – место, где люди стремятся делать то, что им нравится. Сотрудников объединяют азарт и поиск новых вызовов; лидеры придают особое значение непринужденности и чувству юмора.