Алексей Романенко - Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании

Приведу образец стратегического подхода к развитию клиента. Многие ритейлеры бытовой электроники, осознавая изменение клиентских предпочтений (быстрее, дешевле, с опорой на отзывы в интернете, нежели на консультации в магазине), озаботились созданием собственного интернет-магазина, существенно усовершенствовали его функциональность, внедрили возможность обмена старой техники на новую, улучшили систему лояльности. Теперь вы сможете протестировать технику в экспириенс-шопе (experience shop), насладившись при этом чашкой кофе, и заказать ее в интернете.

Еще один пример стратегического подхода к клиенту являет собой бренд Supreme, «поймавший» желание молодых покупателей быть непохожими на других, яркими и эксклюзивными и освоивший новые методы продаж через интернет-аукционы.

Говоря о стратегическом развитии продукта, мы имеем в виду в первую очередь быструю разработку и вывод на рынок новых решений. Думаю, многие сталкивались с тем, что отличная идея тонет во внутрикорпоративных конфликтах, не доходя до финиша из-за отсутствия финансирования; но гораздо печальнее бывает, когда разработка нового продукта, уже одобренного, ставится в одну очередь с текущими доработками просто потому, что «таков регламент» или «у нас нет ресурсов».

Примером компании, которая стратегически верно подходит к разработке новых продуктов, является «Тинькофф»: от идеи до внедрения проходит всего несколько месяцев, новые продукты получают приоритет, контролю за эффективностью их разработки уделяется большое внимание – как на начальной стадии, так и после их внедрения.

В данной книге рассматривается также модель управления продуктами с точки зрения выбора направления «эксклюзивность/массовость». Многие компании стремятся усидеть на двух стульях, создавая некий универсальный продукт. С моей точки зрения, этот подход обречен на неудачу, так как приводит к существенному размытию ресурсов фирмы, отсутствию сфокусированности. Поэтому компания должна определиться в отношении своей целевой группы – либо массовый клиент, либо премиальный.

Многие компании под давлением растущих затрат и отсутствия компетенции в продажах и маркетинге начинают более активно работать с цифровыми платформами и посредниками, берущими на себя основную часть клиентского сервиса. Клиентскую модель таких организаций можно описать как Business to Intermediary, B2I [1] «Бизнес к посреднику», по аналогии с B2B и B2C. . Постепенно единственным клиентом компании становится цифровая платформа, которая диктует стандарты обслуживания и ценовые параметры, фактически организуя весь клиентский сервис. Сама же компания в свою очередь становится производственным придатком платформы.

Фирма с размытым клиентским фокусом, не контролирующая клиентский сервис, оказывается в dead circle (ловушке неопределенности) – ситуации снижающейся прибыли и отсутствия стратегических перспектив. Что же касается стратегического подхода к персоналу, то здесь речь идет о том, чтобы уйти от традиционных методов, основанных на организационных структурах, штатных расписаниях и «доверии», а руководствоваться компетенциями. Постоянное переосмысление того, какие компетенции необходимы вашим сотрудникам, развитие этих компетенций, правильный подход к их созданию внутри организации – крайне важный компонент успеха.

Подход «Золотого колеса» позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и с помощью серии стратегических сессий и постоянного мониторинга результатов реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Другими словами, «Золотое колесо», постоянно вращаясь, дает вам возможность развивать клиентоцентричную модель – с идеальными продуктом и персоналом, при этом не совершая дорогостоящих ошибок.

Эта книга, надеюсь, поможет вам построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, а также подготовиться к следующему кризису и преуспеть.

В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.

Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами – ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.

Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.

Другой пример – текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются бесконечные онлайн-совещания, задача которых – создать у руководства видимость контроля. В действительности же такое сидение перед экраном сильно ограничивает ваших сотрудников в возможности думать. Как они сами потом говорят, «на работу не остается времени из-за онлайн-совещаний».

Текучка – череда бесполезных совещаний, ненужных согласований, излишней отчетности – опасна не только тем, что съедает ценный управленческий ресурс. Еще одна опасность в том, что менеджмент теряет стратегический фокус, перестает видеть долгосрочную цель, не понимает ограничения и преимущества конкретного бизнеса, вяло реагирует на требования внешней среды. И тогда вместо идей по развитию этого бизнеса вы все чаще будете слышать от своих управленцев жалобы на демпинг конкурентов, непрозрачность конкурсных процедур клиентов, слабость персонала и пр.

Как распознать, что вы и ваша компания попали в ловушку рутины и перестали думать о стратегическом развитии? Вот, с моей точки зрения, верные признаки:

• ваш менеджмент работает на полную катушку, но результат не соответствует затраченным усилиям;

• вы давно не проводили командообразующие мероприятия, тренинги, не собирали коллектив;

• вы ощущаете сильное конкурентное давление, качество отходит на второй план. Единственным вашим аргументом становится цена;