Эми Галло - Разрешение конфликтов

Переводчик М. Кульнева

Редактор А. Черникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Есть люди, которым нравятся оживленные дебаты с коллегами, а есть и такие, кто предпочитает подавлять свои чувства, сталкиваясь с несогласием, но у каждого из нас на работе случаются конфликты. Любой офис полон противоречивых интересов, разнообразных характеров, ограничений времени и ресурсов. Конечно, у нас общие цели с коллегами, но мы не всегда сходимся в том, как следует их достигать. Мы работаем по-разному. Мы не всегда успешно притираемся друг к другу. Мы конкурируем за статус. Но разногласия не должны быть источником нездорового напряжения. Так как же разрешать конфликты профессионально и продуктивно, чтобы это шло на пользу и работе, и взаимоотношениям? В этой книге описан простой процесс урегулирования сложных рабочих ситуаций. В первую очередь необходимо разобраться, склонны ли вы в целом искать или избегать конфликтов, определить наиболее частые причины разногласий и узнать, какие подходы лучше соответствуют тем или иным сценариям. Затем, если вы решили изменить ситуацию, вы должны использовать эту информацию для того, чтобы спланировать и провести конструктивный диалог. Разобравшись в процессе, вы сможете лучше управлять конфликтами. В этой книге вы найдете советы, которые пригодятся вам, чтобы:

● понять наиболее типичные источники конфликтов;

● изучить способы преодоления разногласий;

● распознать, стремитесь ли вы – и противная сторона – к конфликтам или избегаете их;

● оценить ситуации, которые вызывают у вас дискомфорт;

● подготовиться и провести сложный разговор;

● управлять своими и чужими эмоциями;

● совместно выработать решение;

● понять, когда стоит остановиться;

● восстановить отношения.

Линда Хилл

Много лет назад мы поссорились с коллегой. Меня выбрали руководителем кросс-функциональной команды для пересмотра части учебного плана MBA-программы. Наша группа состояла из самых разных людей – несколько моих коллег из младшего профессорско-преподавательского состава, сотрудники с других кафедр и профессора, проработавшие в колледже не один десяток лет, в том числе моя старшая подруга, назовем ее Элизабет. Я только недавно получила профессорскую должность и, хотя и удивилась, что мне предстоит возглавить команду, была этим очень польщена. К тому же я была рада, что смогу опираться на опыт Элизабет, которого у нее было определенно больше, чем у меня.

Однако Элизабет не принимала участия в совещаниях. Она преимущественно сидела молча и крайне редко чем-то помогала нам – если вообще это делала. Даже при обсуждении тем, по которым, как мне было прекрасно известно, у нее было свое мнение, она не говорила ни слова. А если она и открывала рот, то только для того, чтобы раскритиковать меня. Перед всей группой она делала замечания о малозначимых, с моей точки зрения, вещах: например, о том, что я представляла дополнительные материалы не в том порядке, в каком они перечислены в повестке дня. Я понимала: что-то не так. И остальные члены команды – тоже. Когда Элизабет открыто критиковала меня за плохую подготовку, они обменивались многозначительными взглядами. Некоторые пытались перебить ее и сменить тему, когда чувствовали рост напряжения между нами. Но было очевидно, что в этой ситуации все чувствуют себя неуютно – и я, и Элизабет, и все остальные.

Я была в замешательстве. Мы с Элизабет всегда хорошо ладили, и при нашем сотрудничестве в прошлом все шло прекрасно. Выдержав несколько недель ее молчания вперемешку с нападками, я в конце концов решила поговорить с ней. Я вошла в ее кабинет, закрыла за собой дверь, села и сказала: «Кажется, у нас что-то не получается».

К тому, что случилось дальше, я была совершенно не готова. Элизабет начала на меня кричать. Она считала, что я ужасно руковожу группой, что мы никогда не добьемся никакого прогресса и что я только зря трачу время – ее и всех остальных. Я почувствовала себя загнанной в угол и в итоге тоже повысила голос, пытаясь защититься от обвинений.

Это был не самый разумный способ поведения в той ситуации. Очень быстро стало понятно, что никто из нас на самом деле не хочет ссориться. Но я совершенно не представляла, что мне делать. Я переживала, что без Элизабет мы не сможем довести работу до конца. И, что куда важнее, я переживала, что нашим с ней отношениям, которые я очень ценила, будет нанесен непоправимый ущерб. И ей, по всей видимости, тоже было не по себе.

Я не гордилась тем, как поступила, – нельзя повышать голос на людей на работе. В тот момент я чувствовала себя ужасно; я была раздражена, зла, выбита из колеи, сомневалась в себе и в Элизабет. Но наши разногласия по поводу того, кто должен руководить группой, как ей нужно руководить и к кому и как обращаться за помощью, по своей сути вовсе необязательно должны были вести к проблемам. Чтобы группа работала как можно лучше (а я была по-настоящему эффективным лидером), на эти вопросы необходимо было ответить.

В процессе бурной дискуссии мы с Элизабет вытащили эти проблемы наружу. Но неправильно подошли к ним – не пытались разрешить их, а лишь защищались друг от друга. А нам было нужно работать вместе.