Гэйб Вайзерт - Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить

В следующие несколько месяцев мы раз за разом возвращались к этой теме. Рао прямо загорелся идеей создать компанию, которая занималась бы разработкой сервиса по работе с подписками и представляла бы его по модели SaaS. Однако я не был готов к быстрому старту. И задавался вопросами, собственно, обычными для любого стартапа. Кто наши потенциальные клиенты? Насколько подобная услуга востребована на рынке? Будет ли это компания-разработчик, продающая сервис другим компаниям-разработчикам, или рынок шире? И чем дольше я обо всем этом думал, тем больше убеждался, что подобный сервис нельзя сводить только к обслуживанию софтверных компаний. И еще понял, что те знания и навыки, которые я получил в Salesforce – причем не только в области технологий, но и в области инноваций, маркетинга и продаж, – могут быть полезны практически в любых областях экономики и видах бизнеса.

Сегодня у Zuora несколько тысяч клиентов из десятка различных отраслей. Нашими услугами пользуются стриминговые сервисы, издательские дома, информационные агентства, промышленные предприятия, онлайн-школы, медицинские клиники. Среди наших клиентов есть и мегазаводы по производству сельхозтехники, и крошечные сельскохозяйственные фермы. Мы обслуживаем транспортные, железнодорожные и авиакомпании. Ежедневно обеспечиваем проводки платежей на общую сумму в несколько миллиардов долларов и можем с уверенностью сказать, что знаем о продаже сервисов по подписке достаточно много, чтобы адаптировать эту модель для предприятия любого типа и профиля. Еще, например, мы обнаружили, что показатели прибыли компаний, продающих услуги по подписке, растут в девять раз быстрее индекса S&P 500. В зависимости от типа и размера вашей компании наши специалисты готовы дать конкретные советы по поводу полезных шагов, которые вам стоит предпринять, и по поводу типичных ошибок, которых стоит избегать.

Я уже со счета сбился, сколько раз в конце каждой презентации меня просили рассказать о каких-то основных правилах по переводу компании с традиционной модели, ориентированной на продажи продукта, на модель доступа по подписке. Как ни крути, конкуренты могут скопировать основной функционал вашего продукта, но вот скопировать опыт работы с активной и лояльной клиентской базой уже не получится. Подозреваю, что суть всех ваших поисков сводится к тому, как именно работает модель доступа по подписке и как ее применить именно к вашему бизнесу. А значит, вам точно не повредит почитать об опыте работы с предприятиями из разных отраслей, о данных прикладных исследований и о наиболее успешных примерах внедрения и применения модели. Собственно, именно обо всем перечисленном и пойдет речь в книге.

Еще я попытаюсь восполнить в книге один важный пробел. Дело в том, что сегодня вы вряд ли найдете сколько-нибудь серьезную литературу по рассматриваемой теме. Довольно много написано о программах клиентских членских карт и о коробочных подписках. Есть много разношерстных работ по статистике продаж программного обеспечения как сервиса. Но действительно достойных материалов, содержащих четкие и ясные правила того, как перевести компанию на постоянный доход, – удивительно мало. Тема программного обеспечения как сервиса в последнее время достаточно широко освещалась в прессе, однако я подробно и просто расскажу вам о главных правилах, передам «каменные скрижали».

В первой части книги мы рассмотрим, как переход на модель распространения по подписке уже помог трансформировать несколько отраслей экономики. Вторая часть содержит подробные и ясные советы о том, как именно можно применить эту модель в той или иной компании. Ниже – краткий список тем, которые я затрону в книге:

• Как переход на модель работы по подписке может изменить любую компанию – торговую, промышленную, транспортную, медийную или софтверную.

• Как изменяются финансовые показатели и наиболее важные параметры роста при переходе на модель работы по подписке.

• Как переход на модель работы по подписке влияет на производственную, маркетинговую, коммерческую, финансовую и ИT-стратегию компании.

• Восемь основных правил перехода на модель работы по подписке.

• Клиентоориентированность как базовый принцип при переходе на модель работы по подписке.

ПОТРЕБИТЕЛЮ БОЛЬШЕ НЕ НУЖЕН ПРОДУКТ, ЕМУ НУЖНА УСЛУГА.

Отдельно хочу подчеркнуть, что эта книга – не история о Кремниевой долине и не история для Кремниевой долины (таких уже написано более чем достаточно). Это – история о бизнесе и для бизнеса. Во многом она предназначена для «компаний с историей», из числа тех, что привыкли почивать на лаврах. Потому что в конечном счете под всей этой шумихой вокруг так называемого «технологического разрыва» лежит простая, но мощная идея: компании наконец должны обратить внимание на своих клиентов.

А когда вы увидите своих клиентов и начнете их понимать, это в корне изменит и жизнь вашей компании в целом, и жизнь каждого сотрудника – в отдельности. Потому что при переходе на модель работы по подписке ваши разработчики вдруг начнут создавать новые сервисы, опираясь на мнение пользователей, а не на фантазии самого громогласного директора в совете. Финансовый отдел внезапно получит возможность заранее протестировать новые идеи и модели, предотвращая тем самым многочисленные отказы от пользования сервисом. Отдел технической поддержки вдруг начнет реально и активно помогать пользователям, а не отрабатывать заявки по холодным скриптам. А отдел маркетинга «ни с того ни с сего» начнет формировать цены, опираясь на ценность услуги, и формировать новые предложения для пользователей. У компании не будет неповоротливых производственных процессов, мешающих адаптироваться к потребностям рынка, масштабироваться и развиваться. Больше не будет закостенелых рамок. Ваша компания станет гибкой, но сплоченной; динамичной, но клиентоориентированной. И в конечном счете станет востребованной среди вашей целевой аудитории.

Как именно выглядит цифровая трансформация? Что ж, разговор стоит начать с того, что для новичков термин «цифровая трансформация» – просто набор слов. Расхожее модное выражение, которое они часто слышат на конференциях, встречают в отчетах McKinsey и в статьях в Harvard Business Review. Услышав его, многие инстинктивно кивают – вне зависимости от того, понимают, о чем идет речь, или нет. Для них это словосочетание может значить многое, а может не значить ничего.

Поделюсь с вами своими мыслями по этому поводу. Наверняка вы видели данные статистики, которые говорят о том, что половины компаний, которые входили в список Fortune 500, сегодня нет в живых. Ба-бах! Одни исчезли в ходе слияний и поглощений, другие обанкротились. Ожидаемая продолжительность жизни компаний, входивших в этот список в 1975 году, была 75 лет. Сегодня вы можете рассчитывать лет на пятнадцать пребывания на рынке, после чего ваша звезда погаснет. Почему? Вместо того чтобы копаться в истории компаний, которые исчезли, давайте внимательно изучим опыт компаний, которые остались.