Ольга Лукина - Бизнес и/или свобода. Десять тысяч заповедей лидера

На первый взгляд, передо мной стояла понятная задача – наложить клинический подход и опыт на жизнь организации, на отношения между людьми внутри нее. Однако дело касалось серьезного бизнеса. Мой клиент Сергей нес ответственность не только за себя, но и за многих людей, которые работали в его компании.

Мне предстояло помочь разобраться в поведении и собственных мотивах человеку, от которого зависело принятие ответственных, иногда рискованных решений. Этот человек был наделен властью, он стоял в центре системы гораздо более сложной и разветвленной, нежели семья, – системы, живущей и развивающейся по своим законам.

https://checkup.ru-coaching.ru

Передо мной вставали новые вопросы. Почему лидер может быть неэффективным? Из чего складывается его эффективность? Как связаны личная эффективность лидера и эффективность работы организации? Насколько лидер может оставаться самим собой и быть внутренне свободным, неся ответственность за бизнес, за людей? Не повредит ли это делу?

Энтузиазм и азарт, которые я испытывала, приступая к решению задачи нового уровня, имели большое значение. Но, безусловно, одного настроя и интуиции было мало. Для того чтобы выработать собственную стратегию работы, мне требовались новые знания о законах развития организаций и построении отношений между людьми внутри организаций.

В моей жизни начался очередной этап познания и обучения. Я очень признательна европейским коллегам, которые щедро делились опытом на своих семинарах. От этих блестящих специалистов я получила совершенно новые знания, в частности по транзактному анализу в организационном развитии. Я обнаружила довольно много схожего в моем клиническом подходе и подходе моих коллег в работе с организациями.

Как и у человека, у организации есть свой характер – корпоративная культура. Есть конструктивные привычки – модели поведения людей, направленные на эффективное решение задач, – а есть и разрушительные.

У каждой организации есть один или несколько «родителей» – это владельцы или учредители компании. И как ребенок несет в себе послания, полученные от родителей, так и компания несет в себе ценности, цели, этику, возможности и также внутренние конфликты и ограничения своих «родителей».

https://i-team.ru-coaching.ru

Любая компания – это прежде всего люди. Поэтому если мы занимаемся повышением эффективности компании, то во главе угла должна стоять работа с личностным развитием профессионалов и самого лидера, с их способностью грамотно коммуницировать. К сожалению, подавляющее большинство бизнес-консультантов упускает этот аспект.

Они могут предлагать владельцам вполне рациональные варианты управленческих решений, но, увы, не отвечают на главный вопрос: «Как эти решения воплотить в жизнь с имеющимися несовершенными сотрудниками?» Им непонятны мотивы, толкающие профессиональных и образованных руководителей на неконструктивное поведение, которое создает напряжение и дискомфорт им самим, их сотрудникам и наносит урон бизнесу.

Безусловно, бизнес-консультанты и не должны заниматься разрешением внутриличностных конфликтов ключевых участников бизнеса, обучать их грамотной коммуникации друг с другом и с контрагентами. Они не владеют знаниями и компетенциями для этого. Решение таких задач в комплексе – работа для опытного бизнес-психотерапевта.

В нашей российской реальности каким бы ценным ни был сотрудник, если в силу своих внутренних личностных ограничений он перестает расти или «тянуть» свою задачу в организации, его увольняют или, возможно, продолжают держать в штате как бы отдавая дань уважения его прежним заслугам.

Это привычные, но далеко не самые эффективные решения, учитывая дефицит качественных кадров на рынке и жесткую рыночную ситуацию. Только редким владельцам бизнеса приходит в голову мысль пригласить для такого руководителя психотерапевта подходящей квалификации и взять на себя расходы, полностью или частично.

Единственный человек в компании, которого нельзя оставить на «почетной пенсии» или уволить, – это ее лидер.

Тема эффективности лидера организации находится на стыке психотерапии, организационного развития и менеджмента. Здесь же вплотную затрагиваются вопросы духовного развития личности.

Между тем, мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) применения клинической парадигмы в работе с лидером организации находили все новые и новые подтверждения.

Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения.

Новые знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, но давало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.

Я шла за своим интересом и за запросами своих клиентов. Для развития важно получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который на тот момент уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой.

В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.

Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа вряд ли бы была возможной. Ведь как же ты сможешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не смог раскрыть и реализовать в себе?

В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях, двигаясь самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами.

Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями: они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.

С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы – видимой частью.

Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. По их мнению, именно проблемы в отношениях были тормозом.