Джеймс Фергюсон - Практическое пособие по развитию компетенций

Первая модель компетенций была разработана в начале 1970-х годов известным психологом Дэвидом Мак-Клелландом, который работал тогда вместе со своей командой в небольшой консалтинговой фирме. Государственный департамент США был озабочен подбором младшего персонала для информационной дипломатической работы, молодых дипломатов, которые представляли страну в различных государствах. Традиционные критерии подбора, тесты академических способностей и знания не давали прогнозов, будет ли эффективен сотрудник дипломатических представительств, и заставляли просматривать слишком много неподходящих кандидатов.

Когда Мак-Клелланда попросили разработать альтернативные методы подбора персонала, Мак-Клелланд и его коллеги решили, что им нужно прежде всего понять, что такого есть у тех работников, которые стабильно показывают выдающиеся результаты на интересующих заказчика должностях, и чего нет у других, у неуспешных работников. Они отобрали яркие примеры выдающихся сотрудников (которые бросались в глаза на фоне средненьких). Они отобрали лучших, ориентируясь на рейтинги, которые предоставили им руководители, коллеги по работе и клиенты данных сотрудников. Затем исследовательская команда разработала метод, который был назван «Поведенческое интервью». Теперь он стал классикой.

Что он собой представлял? Самым разным сотрудникам задавались вопросы, которые помогали исследователям (да и самим сотрудникам задним числом) понять, что они делали в нескольких критически важных рабочих ситуациях, как в тех, где они показали себя «героями», так и в тех, где работа была завалена. Получались такие небольшие рассказики. Во время этих опросов, или интервью, использовалась стратегия пассивного зондирования, чтобы выяснить, какие действия предпринимал человек, что он говорил, о чем думал в ключевые моменты каждой рассматриваемой ситуации.

Для того чтобы проанализировать результаты каждого полученного интервью, исследователи разработали сложный метод, который помогал найти то, что отличало выдающихся сотрудников от средних. Эти факторы и были объединены в небольшой набор «компетенций», который, как полагали исследователи, и определял высокую эффективность в данной работе. В набор входили и не столь очевидные компетенции, такие как Скорость обучения навыкам построения сети политических контактов: специалисты с выдающимися результатами могли быстро вычислить, кто мог оказать влияние на ключевых персон и каковы их политические интересы.

Это было начало. Исследование Мак-Клелланда и его команды положило начало методологии разработки моделей компетенций, которая доминировала в следующие 10–15 лет. Ключевые аспекты этого начального исследования по-прежнему являются очень полезными и сегодня: фокус на сотрудниках с выдающимися результатами, использование поведенческих интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и вычленение окончательных результатов, которые представляют собой небольшой набор компетенций, описанных в терминах поведения сотрудника.

Этот метод отличался от традиционного анализа работы. Прежде всего анализ работы фокусировался на определенных важных заданиях, выполняемых в рамках должности, и на навыках, необходимых для выполнения каждого задания. В противоположность этому моделирование компетенций ставило во главу угла личные характеристики сотрудника, необходимые для успеха в более широком плане должности.

Кроме того, в то время как анализ работы был нацелен на эффективность работы, моделирование компетенций – на выдающиеся результаты работы. Во время анализа работы доверяли мнению сотрудников, занимающих должность, и других экспертов в данной области, именно от них узнавали, что важно для эффективности. При моделировании же компетенций считали, что только к лучшим по своей работе сотрудникам стоит прислушиваться, но даже они не всегда могут выразить секреты успеха.

И наконец, в то время как анализ работы часто приводил к длинному списку рабочих заданий и связанных с ними требований к навыкам, специалисты по моделированию компетенций представляли результаты своих исследований в виде относительно небольшого набора наиболее важных характеристик.

Интересно понять, почему моделирование компетенций выдержало проверку временем и так распространилось. Конечно, личные характеристики и приемы работы, которые приводят к самым высоким показателям в работе, более интересны, чем особенности личности и навыки, обеспечивающие просто неплохую работу.

Другой причиной успеха моделей компетенций является то, что они могут успешно применяться в универсальных условиях для самых разных целей в практике управления человеческими ресурсами. Контролируемый набор личных характеристик может служить концептуальной структурой для подбора персонала, его оценки, профессионального развития, управления эффективностью и много чего еще.

И наконец, модели компетенций очень хороши в качестве «локомотивов», которые приводят в движение организационные изменения. Как вам такие компетенции, как, например, Способность продвигать инновации, Способность ускорять изменения, Способность ценить всех сотрудников?

Первые десять лет моделирования компетенций ознаменовались доминированием консультантов, воспитанных в духе школы Мак-Клелланда. Они использовали тщательную методологию исследований, что, в свою очередь, включало определение критериев, по которым можно различить выдающихся и средних сотрудников, поведенческие интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и перекрестную валидизацию данных. В этот период модели компетенций наиболее часто использовались для отбора персонала и профессионального развития.

Сегодня, почти сорок лет спустя после разработки первой модели компетенций, более половины компаний, входящих в список Fortune-500, используют моделирование компетенций. Консультанты, работающие в традиции Мак-Клелланда и его команды, по-прежнему создают множество моделей, но к этим консультантам присоединились и другие, использующие другие методологии. Что греха таить, рынок диктует свои условия: необходимо разрабатывать модели в более короткие сроки и с меньшими затратами – и на методологию закрывают глаза.

За последнее десятилетие, и особенно в последние несколько лет, организации начали использовать модели компетенций по-новому. Многие организации, которые провели реинжиниринг рабочих процессов и реструктурировали содержание должностей, разработали модели компетенций для новых должностей – и на этих должностях очень мало, если вообще они существуют, сотрудников с опытом.