Том Питерс - Стратегия совершенства

Вероятно, мы действительно упускали некоторые стратегические возможности, потому что били копытом и были готовы действовать. При этом команда Фреда имела репутацию, внушавшую практически благоговейный трепет: каким-то непостижимым образом мы умудрялись делать невозможное в хитросплетениях федерального бюрократического аппарата и даже в лабиринтах залов Конгресса. Я ярый противник управления, основанного на страхе, но вынужден признаться: однажды одна лишь мысль о том, что я скажу Фреду: «Я не уверен, что такой-то думает по этому вопросу», сподвигла меня совершить 48-часовой перелет из Вашингтона в Бангкок и обратно. Только так я мог лично узнать мнение нашего посла о политике борьбы с оборотом наркотиков, которое мы собирались озвучить широкой общественности, а затем доложить об этом Фреду.

1.2.2. НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

Компания Costco [14]выделила важные, простые вещи и исполняла их с абсолютным фанатизмом.

Ключевые слова: простые, исполняла, с фанатизмом.

В самую точку.

Если вы не в курсе, результаты Costco были исключительными.

1.2.3. МАНТРА ДЖЕКА УЭЛЧА

В реальной жизни со стратегией все просто. Выбираете общее направление… и вкалываете изо всех сил.

Гуру в области управления с придыханием называют экс-СЕО General Electric Джека Уэлча гением стратегии. Однако этот штамп всего лишь легенда. Уэлч был ярым приверженцем «исполнительного подхода». В GE сотрудник получал задачу и выполнял ее. Или не выполнял. Тогда он в GE не задерживался.

Обратите внимание, как Уэлч называет стратегию: «общее направление». Лучше не скажешь. Детальная стратегия – это нонсенс. Вы двигаетесь в общем направлении, и обстоятельства только и делают, что меняются. Хотите добиться успеха? Реагируйте на перемены! Если вы открыты новым возможностям, почти все пойдет не по плану. И в девяти случаях из десяти это отлично.

Так уж вышло, что, когда Уэлч встал у руля в GE, первым делом он сократил специалистов по стратегическому планированию в головном офисе. Толстенный талмуд, который они писали, отправился на помойку. Вместо него линейный руководитель, ответственный за исполнение, писал документ на одну-две страницы.

1.2.4. ЛЮБИТЕЛИ И ПРОФЕССИОНАЛЫ

Мы уже говорили об этом.

Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику.

И снова: лучше не скажешь!

Слова генерала Брэдли всегда заставляют меня улыбаться, рыдать или прыгать от восторга! Для меня это руководство к действию, а не красивая цитата. Аксиома Брэдли была и остается основой военного дела. Доставить топливо для танков в нужное место в нужное время – это фактор успеха № 1 и задача № 1 для генералов, чтобы одержать победу. Это же справедливо для любой компании крупного или малого бизнеса.

1.2.5. СТРЕМЛЕНИЕ ВЫПОЛНИТЬ РАБОТУ

Исполнение – работа руководителя… Главные качества, которые я ищу в кандидате, – энергия и стремление выполнить работу. Рассуждает ли он, как это сделать, или топчется вокруг стратегии или философии? Выделяет ли он препятствия, которые ему придется преодолевать? Обсуждает ли роли своих подчиненных?

Эта идея обманчиво проста. Скажу еще проще: люди, говорящие об исполнении, больше, чем остальные, тратят свое время на исполнение. И наоборот. Это отличная идея и замечательный принцип для найма сотрудников. Теоретик? Или практик? Умеет работать в команде? Или индивидуалист? Если кандидат не говорит о своей команде с гордостью и страстью, бегите от него со всех ног.

Прочитайте эту цитату дважды.

Делайте то, что прочитали!

Превратите ее в свою мантру и руководство!

Одним из моих железных принципов всегда было то, что, начав какое-то дело или пустившись в путь, я не поворачивал назад и не останавливался, пока не завершал задуманное.

В искусстве войны нет ничего сложного. Выясняешь местоположение противника. Добираешься до него как можно быстрее. Нападаешь на него со всей имеющейся силой и так часто, как только возможно, и продолжаешь.

Грант отличался крайним нежеланием (на грани фобии) возвращаться и вновь следовать по пройденному пути. Если он куда-то направлялся, то добирался до пункта назначения, невзирая на любые трудности. Возможно, в том числе благодаря своему характеру он стал столь выдающимся боевым генералом. Грант всегда, абсолютно всегда давил до последнего – обратной дороги для него просто не было.

Грант, полководец северян в годы Гражданской войны в США, сбивал неприятеля с толку – его войска постоянно находились в движении. Как говорит Джозиа Бантинг в своей книге «Улисс Грант», у генерала «напрочь отсутствовал интерес к стратегии».

Выкиньте из головы масштабную стратегию.

Занимайтесь чертовой задачей, пока не выполните ее.

Не усложняйте.

Делайте следующий шаг.

Мое восхищение генералом Грантом не знает границ. Он был человеком действия среди моря прокрастинаторов (таких, как его предшественник генерал Джордж Макклеллан). Грант одержим постоянным движением вперед, а еще славился резкостью. Две эти черты характера, сделавшие его любимым генералом президента Линкольна, помогли ему выиграть Гражданскую войну для Севера. Далеко не всегда эти черты делали Гранта привлекательными, напротив, часто он казался отвратительным, но никогда не ослаблял напор, постоянно находился в движении, не отступал, невзирая на обстоятельства, и добивался целей.

Во время собеседования наблюдайте и считайте, сколько раз кандидат использовал местоимения «я» и «мы».

Цитата из главы 6 «Поиск талантливых специалистов, имеющих общие с клиникой принципы» из книги «Легендарная клиника Мэйо» [17]. (Это настоящий бестселлер по менеджменту в медицинской отрасли и маст-рид для всех руководителей сферы услуг!)

Такой простой принцип: в буквальном смысле считать, сколько раз кандидат говорит «я» и «мы», – но насколько важный! Он применяется в клинике Мэйо, которая отличается от остальных больниц, потому что там работают фанаты идеи «медицины сотрудничества». Ее провозгласил Уильям Мэйо в 1914 году. Руководители в клинике Мэйо обнаружили, что, если на собеседовании кандидат чаще говорит «мы», чем «я», это круто! Значит, он проявит себя в командной работе, а не будет зациклен только на себе. Все это крайне важно для исполнения, это основа «мы-компании».