Кэлхун Уик - Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Только в относительно небольшом количестве компаний функция корпоративного обучения соответствует видению Дэвида Вэнса о том, что она должна являться «независимым стратегическим партнером со значительным воздействием» 3. Напротив, многочисленные исследования показывают, что обучение и развитие невысоко оценивается бизнес-менеджерами. Например, исследование, проведенное Советом по корпоративному лидерству (Corporate Leadrship Council) компании Executive Board, показало, что «более 50 процентов линейных менеджеров считают, что ликвидация функции обучения и развития не повлияет на результативность работников» 4. Ясно, что что-то неладно между потенциалом обучения и его текущим восприятием.

Пятнадцать лет назад мы начали наши изыскания, чтобы понять, почему большинство программ обучения не в состоянии полностью реализовать потенциал и внести стратегический вклад в развитие организации. Наша цель заключалась в разработке методов и инструментов, которые позволили бы им это сделать. С тех пор мы начали успешно работать с сотнями организаций, больших и малых, во многих отраслях по всему миру. Мы были частью прорывных программ обучения, которые давали результаты, которые обладали неоспоримой ценностью и которые помогли продвинуть свои организации на более высокий уровень результативности. К сожалению, мы также часто становились свидетелями того, как многие благие намерения в сфере обучения мало способствовали достижению значимых результатов.

Сравнив различия между этими двумя крайностями, мы обнаружили, что не существует никакого «волшебного способа», нужно просто превратить корпоративное обучение из периферийной функции в стратегический императив. Эффективные программы обучения являются результатом организованного и систематического процесса, исполняемого с энтузиазмом, отличным качеством и приверженностью постоянному совершенствованию.

Мы проанализировали практики, которые ведут к высокорезультативному обучению, и выделили шесть дисциплин, которые описали в книге «Шесть дисциплин прорывного обучения» 5. Четыре года спустя вышло обновленное второе издание 6. Мы выбрали название, которое начиналось с «Д», для каждой дисциплины, чтобы облегчить их запоминание и применение. Впоследствии они стали известны как 6D ® [2] 6D – Define (Диагностика), Design (Дизайн), Deliver (Действенность), Drive (Достижение), Deploy (Дополнительная поддержка) и Document (Документирование). (см. рисунокI.1).

Многие организации во всем мире приняли «Шесть дисциплин» в качестве организующих принципов своей деятельности в области обучения и развития. Методика 6Д оказалась мощным и устойчивым подходом к определению потребностей, разработке, реализации и оценке корпоративного обучения. Третье издание «Шести дисциплин прорывного обучения» включило в себя новые идеи, исследования и лучшие практики. В нем представлены все чек-листы, которые мы разработали для мастер-классов по 6Д 7и «Практического руководства по 6Д» 8. Мы добавили по всему тексту советы по «практическому применению». Это поможет вам перевести исследования и теорию в практику.

Рисунок I.1. 6Д, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ОБУЧЕНИЕ В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.

Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.

Мы часто будем использовать слово « training » [3] В данном разделе авторы останавливаются на различиях между англоязычными терминами «training» и «learning», которые на русский язык в профессиональной среде переводятся одним словом – «обучение». Такой же подход принят и при переводе этой книги. Поэтому значение слова «обучение» как выработки определенного навыка (training) и в более широком смысле как усвоение знаний, умений и навыков для применения в различных контекстах (рабочем, социальном и т.д.) (learning) необходимо читателю понимать по конкретному контексту книги самостоятельно. – Прим. научн. ред . для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на « learning » создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под « training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, – например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина « training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.

« Learning », напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, « learning », как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие ( development ), как в « learning and development », так и в « training and development », имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.

6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.

Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:

• в 70 процентах случаев – в ходе работы,