Екатерина Лаврова - Проверка на прочность

Я решил завязать разговор со своим соседом по столу и выяснить некоторые подробности, которые очень интересовали меня.

– Вы, кажется, были на совещании? Я не услышал от вас ответов на поставленные вопросы. В обсуждении вы не приняли никакого участия. Почему промолчали? Вы давно тут работаете?

– Да, уже больше пяти лет. Я молчал, потому что не понял, в чем заключается ваш вопрос и какую проблему необходимо решать. Равно как непонятно, существует ли эта проблема на самом деле. Если бы вы более понятно задавали вопросы и объяснили суть проблемы, а также зачем вам и нам это надо, было бы понятнее, как отвечать.

Как-то заумно он говорит, что и не сразу разберешься, о чем это он .

– То есть вы хотите сказать, что я неправильно задавал вопросы?

– Именно так. Вы не пытались решить проблему, вы пытались найти виноватого. А потом вы задали, опять же, риторический вопрос, который не требует ответа.

– Не могли бы вы пояснить более понятно?

– Хорошо. В первый же день своей работы, когда вас никто не знает и не понимает, что от вас ожидать, вы на первом же совещании задали вопрос: « Почему в компании такие низкие продажи? » Дальше вы, не сделав даже паузы, продолжили: « Предлагаю найти причину и устранить ее. Я слушаю ваши предложения ».

– И в чем же проблема? Почему, на ваш взгляд, я этого не должен был говорить? Я ознакомился с документами и не просто так задал этот вопрос. Продажи действительно низкие.

– Все восприняли вопрос как поиск виновного. Поэтому большинство присутствующих сразу начали перебивать друг друга и пытаться переложить вину на другого сотрудника или другой отдел. Меньшая часть из них начала оправдываться и за себя, и за свой отдел. Остальные сидели и просто пытались понять, что происходит и когда это закончится. Какого обсуждения вы хотели?

– Я надеялся, что мне скажут о проблемах с рынком или с товаром. Я ознакомился с документами, но не совсем понял причину. Хотел, чтобы специалисты предложили какие-то решения.

– Вы явно не достигли того результата, которого хотели. Перед тем как задавать такого рода вопросы, вам необходимо было сначала обозначить проблему и сказать, что сейчас задача компании – улучшить существующие результаты. А потом, соответственно, спросить, как, по их мнению, можно улучшить результаты. Тогда все бы все поняли, что вы не собираетесь искать виноватых, а пытаетесь разрешить проблему и спрашиваете мнение специалистов. В этом случае у вас было бы куда больше шансов получить развернутый ответ и массу предложений. Напишите на листочке два вопроса и попробуйте найти между ними разницу. И вы поймете всю суть того, что я вам сказал. Один вопрос направлен на прошлые неудачи, а другой – на будущие достижения. И это принципиальная разница. Прежде чем задать любой вопрос, спросите самого себя: « А чего я хочу добиться своим вопросом ?» Продолжать?

– Да.

– Помните, что происходило дальше? Вы сказали: « В этом году мы увеличим продажи на пятнадцать процентов. Возражения есть? » Вы действительно думали, что вам кто-то будет возражать?

– А почему бы и нет? Хотя мне этого и не хотелось. Все равно я бы не принял никакие возражения. Этого ждут от нас акционеры компании.

– Именно. Это была ваша установка: мы поднимаем продажи и это не обсуждается. Зачем при этом спрашивать, есть возражения или нет? Какой в них толк? Опять же, когда вы спрашиваете: « Согласны ли вы с моим мнением? », будьте уверены, что большая часть людей промолчит, даже если они и не согласны с вами. Немногие готовы возразить своему руководству, иногда из-за страха и нерешительности, а иногда совсем по другим причинам. И это я говорю вам лишь о некоторых вопросах, которые были заданы. А их было немало. Если вы хотите получать ответы на свои вопросы, научитесь задавать вопросы. От этого зависит многое. Почитайте любую литературу по этому поводу, и вы поймете, как много ошибок допускают руководители, которые не умеют задавать вопросы.

– Правильно ли я понял, что все совещание пошло наперекосяк только из-за неправильных вопросов? – если честно, я подбирал слова, чтобы не сказать очень грубо.

– Да, но кроме правильного формулирования вопроса необходим правильный подход к изложению возникшей проблемы. И самое главное – должен быть порядок. А у вас порядка на совещании не было, все друг друга перебивали и не желали слушать. Если хотите знать мое мнение, то с таким подходом к проведению совещаний у вас никогда ничего дельного не выйдет.

– Очень интересно. И какой же такой подход должен быть? – меня задело его замечание. С какой стати он сидит тут и учит меня? Проще было встать и уйти. Но любопытство меня пересилило, хотя чувство собственного достоинства было задето. Я чувствовал себя первокурсником.

– Для начала вспомним, как это самое совещание было назначено. Совершенно спонтанно. Если мне не изменяет память, то вы всех на него позвали за десять минут до его проведения.

– Не за десять, а за пятнадцать. Ну и что в этом такого? Вопросы обсуждались элементарные. И потом, я как руководитель должен был представиться и познакомиться с людьми.

– Но вы даже не пытались знакомиться с людьми, вы засыпали их бестолковыми вопросами. У вас была другая цель совещания. Существуют негласные правила проведения совещаний, которые принято в деловом сообществе соблюдать. Для начала надо помнить, что о проведении совещания сотрудников, которые должны принимать в нем участие, извещают не за несколько часов, а хотя бы за день, за два. Во-первых, у всех есть свои планы и уже назначенные встречи. Во-вторых, если вы хотите, чтобы совещание прошло не просто так, «для галочки», а с пользой для дела, то надо формулировать вопросы, которые хотите обсудить, заранее. Это называется повесткой дня. Слышали такое?

– Допустим. И зачем профессионалам эта повестка дня нужна? Мы же не проводим совещание с акционерами крупного завода. Мне кажется, в этой небольшой компании любой специалист должен сходу ответить на все вопросы.

– Ничего подобного. Не такая уж компания и маленькая. Даже в компании из десяти человек иногда следуют этому правилу, а у вас больше сотни сотрудников. Конечно, все познается в сравнении. Но в любом случае люди не могут держать в голове абсолютно всю информацию. Тем более, когда речь идет о каких-то деталях. Опять же, люди должны понимать, о чем идет речь, и иметь представление об обсуждаемой теме. Представьте себе, что у вас на совещании присутствует человек десять, их них половина не понимает суть обсуждения, потому что до этого проводились какие-то совещания без них, они не владеют ситуацией, у них отсутствует информация, а вы им говорите: «Дайте мне свои комментарии». Какие комментарии? О чем? Для чего? И далее по списку.