Harvard Business Review (HBR) - Психология лидерства

Шоттон была преисполнена решимости заполучить чемпионский титул. Не полагаясь на волю случая, она постоянно бросала себе вызов, работая с физиологами, специалистами по биомеханике и высококлассными тренерами, которые поддерживали ее с помощью самых передовых методов. Она совершенствовала новые движения, анализируя их на видеозаписях, пробовала использовать различные пищевые добавки, чтобы пополнять энергию. Усилия Сью, затраченные на то, чтобы оставаться впереди чрезвычайно амбициозных соперниц, оправдали себя: в 1984 году она выиграла чемпионат мира, став первой британкой, завоевавшей этот титул.

У Шоттон была ненасытная потребность в ответной реакции – качество, присущее всем успешным бизнесменам, с которыми я работал. Они ощущали чрезвычайно сильную необходимость мгновенной, ситуативной обратной связи. Один директор по продажам и маркетингу, принадлежавший к высшему звену, говорил, что никогда бы не удержался на нынешней должности, если бы генеральный директор не критиковал его, причем критика была порой прямолинейной до безжалостности.

Если вы похожи на тех бизнесменов – лидеров в своей области, с которыми мне довелось работать, вы тоже нуждаетесь в советах, помогающих развиваться и добиваться успеха. Но тем не менее я должен вас предостеречь: очень хорошо, что вы ощущаете брошенный вам вызов, но при этом следует удостовериться, что любая обратная связь, которую вы получаете, является конструктивной. Даже если критика на первый взгляд не выглядит полезной, попробуйте понять, нельзя ли все же из нее извлечь какие-то ценные идеи. Обращайте внимание на мелочи. Вы должны видеть, как может улучшиться ваша деятельность после ее подробного анализа с наставником.

Люди, добившиеся высоких результатов, знают, как их отмечать, – в свое торжество они вкладывают почти столько же усилий, сколько в свершения. Однажды я работал с профессиональным игроком в гольф, который, достигнув высокого ранга в этом виде спорта, вознаградил себя тем, о чем мечтал, когда был молодым, – дорогими часами, роскошной машиной, новым домом. Это напоминало ему о достижениях, о том, сколько труда, преданности и самоотдачи он отдавал гольфу многие годы.

Празднование – это не только эмоциональное освобождение. Если оно проходит должным образом, то включает в себя глубокий анализ и осознание достигнутого. Люди, добившиеся самых высоких результатов, никогда не двигаются дальше, пока тщательно не изучат факторы, которые привели их к успеху, и не осознают их. Нечто подобное я наблюдал в команде Уэльса по регби, которую консультировал с 2000 по 2002 годы. После каждой игры члены команды анализировали не только неудачи, но и положительные стороны. Они обычно делились на маленькие группы, чтобы изучить и обсудить удачные моменты игры и повторить их в следующем матче. Это упражнение было прекрасным способом обрести опыт и уверенность в себе. На самом деле основная функция празднования победы – поощрить себя к более высоким достижениям.

В бизнесе, где на компании давит необходимость получать квартальную прибыль, а акционеры нетерпеливы, менеджеры должны регулировать продолжительность празднования достижений. Если слишком долго упиваться успехом, то это отвлекает от работы и, хуже того, может привести к самодовольству. Знайте меру, не зацикливайтесь на успехах. Наступление дня, когда вы переходите на новый уровень, – это то, что действительно стоит отметить.

Мудрые руководители компании знают, как сохранять баланс между празднованием и желанием быстрее достичь новых вершин. Один британский оператор мобильной связи устраивает для своих сотрудников ежегодный бал, на который тратит более £1 млн. Чтобы развлечь работников, компания снимает популярные площадки и приглашает известные поп-группы. Но одним из факторов успеха компании является то, что ее менеджеры знают: в списке десяти основных стимулов, вызывающих желание победить, праздник занимает лишь девятое место. Как все работники с высокими показателями, они также знают, что празднование надо заслужить. Без победы в нем нет никакого смысла.

Зрителю, наблюдающему за соревнованиями на Олимпийских играх, легко впасть в заблуждение, что элитные спортсмены достигают всего практически без усилий. Однако это иллюзия. Даже самые юные спортсмены потратили на подготовку много лет и пережили ряд поражений. Всех звезд спорта ведет вперед яростное желание соревноваться и в итоге победить. И все равно большинство участников Олимпийских игр уезжают без единой медали. Те, у кого сильный характер, возвращаются к тренировкам. Именно это отличает звезд от обычных успешных людей. Чтобы вернуться на ринг и бороться до самого конца, требуются такие настойчивость и храбрость, которые трудно представить. Эти качества есть у олимпийских спортсменов. Если вы хотите стать одним из руководителей высшего звена, вам они тоже понадобятся.

Уоррен Беннис, Роберт Томас

ВСЮ ЖИЗНЬ, ИЗУЧАЯ ЛИДЕРСТВО,мы не переставали задаваться вопросом, что же делает человека подлинным лидером? Почему мы постоянно видим, как одни люди излучают уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, заражая своим отношением окружающих, в то время как другие, вроде бы не менее прозорливые и умные, раз за разом терпят поражение. Это вечный вопрос, на который нет простого ответа. Однако мы пришли к выводу, что не последнюю роль здесь играет отношение людей к сложным жизненным ситуациям. Наши последние исследования позволили нам заключить, что одним из наиболее достоверных индикаторов и факторов прогнозирования наличия истинных лидерских качеств является способность человека обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Иными словами, истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее.

Возьмем, к примеру, Сиднея Хармана. Тридцать четыре года назад этот бизнесмен, которому было тогда 48, занимал одновременно два руководящих поста. Он был президентом компании – производителя аудиосистем Harman Kardon (сейчас – Harman International) и президентом Friends World College (сейчас – Friends World Program), экспериментального квакерского учебного заведения на Лонг-Айленде, основой философии которого была идея о том, что не учителя, а сами ученики несут ответственность за свое образование. Разрываясь между двумя работами, Харман, по его собственному определению, вел «двойную жизнь», переодеваясь и обедая в машине по дороге между офисами и заводами Harman Cardon и кампусом Friends World. Однажды, когда Харман находился в колледже, ему сообщили о кризисе, разразившемся на принадлежащей его компании фабрике в Боливаре, штат Теннесси.