Кевин Круз - Сильные лидеры нарушают правила

– Давай, Трейси, делай. Бюджет нормальный, дизайн тоже.

– Хорошо. Спасибо большое.

Я вздыхаю.

Ладно, так о чем я? Ага, что будет, если нанять побольше сейлзов. В какой колонке мы показываем численность торговых? Вот здесь, в десятой. Если добавить двух торговых…

Тук-тук.

– Есть минутка?

Да что же вы в самом-то деле?!

Политика открытых дверей означает, что руководители не закрываются в своих кабинетах, чтобы сотрудники понимали, что могут зайти и пообщаться, задать вопрос или поделиться соображениями.

В нашу эпоху открытых офисных пространств, коворкингов и работы на удаленном доступе «политика открытых дверей» становится скорее метафорой. Сегодня во многих организациях эквивалентами входа в открытую дверь служат эсэмэски, мессенджеры Facebook или Slack, сообщения в Skype или сигналы в проектной среде Basecamp.

Не важно, как именно происходит вторжение – через настоящую дверь или через виртуальную. Подразумевается, что организация использует такую открытость, чтобы строить атмосферу доверия, сотрудничества, общения и взаимного уважения вне зависимости от позиции человека в иерархии. Прямой доступ к руководству призван сократить количество слухов и сплетен, циркулирующих среди сотрудников.

Политика открытых дверей преследует замечательные цели, кто бы спорил.

Но при всем благородстве целей налицо реальные недостатки. Задав вопросы сотне тысяч подписчиков моей новостной рассылки и членов онлайн-сообщества, я получил море откликов, свидетельствующих о фиаско политики открытых дверей с точки зрения как управленцев, так и рядовых сотрудников.

Так ли уж нужны открытые двери коллективу?

Больше десяти лет назад профессора Джеймс Детерт и Эми Эдмондсон из Вирджинского и Гарвардского университетов соответственно решили выяснить, почему одни сотрудники предлагают свои идеи начальникам, а другие нет. Опросив примерно две сотни работников одной из компаний сектора высоких технологий, они установили, что примерно половина предпочитает оставлять при себе потенциально полезную их компании информацию. Почему? Вот как объясняют это профессора:

Говоря коротко, из чувства самосохранения. В ряде случаев сотрудники опасаются касаться некоторых тем по вполне очевидным причинам: например, из нежелания прослыть доносчиками. Но мы установили, что внутренний защитный инстинкт действует настолько сильно, что удерживает их от постановки вопросов, которые могли бы принести пользу организации. Из материалов наших интервью следует, что работники считают риски, связанные с высказыванием, прямыми и явными, а перспективу пользы, которую организация могла бы извлечь из идей, туманной. Поэтому люди зачастую предпочитают не рисковать и сохранять молчание, как будто руководствуясь правилом «не уверен – помалкивай».

Детерт и Эдмондсон выяснили, что в компании существуют легенды о сотрудниках, которые открыто высказывали свои идеи, после чего «внезапно увольнялись».

И действительно, взять хотя бы одного из моих читателей по имени Джерри. В письме он рассказывает, что произошло, когда он воспользовался политикой открытых дверей и переговорил с начальником своего непосредственного начальника.

Встретившись с ним, я рассказал о некоторых проблемах с результативностью и коммуникацией, которые у нас возникают с непосредственным руководителем, человеком новым и недостаточно опытным. При этом я предложил ряд решений… Спустя несколько дней он передал сказанное моему непосредственному руководителю. Из-за этого между нами возникли серьезные трения. Вскоре он покинул компанию, а спустя пару месяцев и я сам.

Насколько объективны такие истории об увольнениях вследствие откровенных высказываний? На самом деле это не имеет значения. Наличие субъективных представлений о подобных вещах уже гарантирует, что сотрудники будут помалкивать.

Сознательно или нет, но они соизмеряют свои риски с потенциальными выгодами. И в открытую дверь они пойдут только тогда, когда выгод гораздо больше, чем рисков. Вменить людям в обязанность открыто высказывать свои проблемы или предложения – значит заставить половину своего коллектива замолчать.

Политика открытых дверей не устраивает примерно половину обитателей корпоративной среды, но в армии дела обстоят еще хуже – в первую очередь потому, что эта политика позволяет нарушать субординацию и выносить проблему на уровень вышестоящего командования.

Идея открытых дверей проникла даже в уставные документы американской армии. Второй абзац раздела «Директивы по сухопутным войскам 600–20» предписывает: «Командиры вводят во вверенных им подразделениях политику открытых дверей… Время, порядок и точные процедуры политики открытых дверей устанавливаются командиром».

Но, несмотря на то что это официальный письменный приказ, обязательный к исполнению, военные все равно анализируют плюсы и минусы так же, как описывают Детерт и Эдмондсон. И похоже, что в подавляющем большинстве случаев считают риск неоправданным. Вот случайная выборка постов с форумов военнослужащих:

● «Верить вышестоящим нельзя. Они любят говорить про политику открытых дверей. К этой их политике открытых дверей нужно относиться крайне осторожно. Все, что ты скажешь, будет использовано против тебя. Я видел массу начальников с политикой открытых дверей, которая на деле была больше похожа на политику мышеловки».

● «Наиболее типичная проблема – уверенность солдат в том, что за использование политики открытых дверей им отомстят. Возможно, не прямо, а косвенно».

То, что нарушение субординации сопряжено с серьезным риском, хорошо понимают и в мире бизнеса.

Предположим, у вас есть проблемы с боссом по имени Фред. Или у вас просто возникла замечательная идея, которую, как вы считаете, Фред не собирается воплощать в жизнь. И вы через его голову докладываете о проблеме его начальнице Джуди. В большинстве организаций события будут происходить в рамках какого-то из двух описанных ниже сценариев, ни один из которых не сулит вам ничего хорошего.

Джуди: «А с Фредом вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я согласна с его решением. Идите работайте». («А кроме того, теперь я знаю, что ты нудный проблемный сотрудник с неправильными представлениями о реальной действительности».)

Джуди: «А с Фредом, своим непосредственным руководителем, вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я рада, что вы проявили настойчивость и обратили на это и мое внимание. Я отменю его решение и поясню, что в будущем следует более серьезно относиться к подобным вещам». (И тогда ваш босс Фред подумает: «Вот ведь знал я, что этот сотрудник нудный и проблемный».)