Илан Голдштейн - Scrum без ошибок

Рассмотрим несколько симптомов того, что Scrum искажен, деформирован и используется неверно. Не путайте их с проблемами «прорезывания зубов», с которыми сталкиваются начинающие (но настоящие) scrum-команды. Например, ежедневный Scrum, который не всегда начинается вовремя, – это неидеально, но при правильной мотивации эту проблему можно решить, и регулярное смещение графика не всегда сигнализирует о том, что команда не принимает эту практику.

Спринты тестирования

Обеспечение качества – неотъемлемая часть процесса разработки. Требование не может считаться выполненным, если оно не удовлетворяет критериям готовности (см. лайфхак 11). Однако иногда это правило нарушается. Обычно это происходит на этапе «функциональных» спринтов, фокусирующихся исключительно на разработке нового кода (чтобы создать впечатление прогресса), дополняемых связкой «догоняющих» спринтов для выявления и исправления багов.

Типичное оправдание такого поведения – команда хочет в первую очередь показать общие функциональные возможности ПО пользователям (чтобы проверить свою работу). В такой ситуации я обычно говорю команде: «Если вы работаете в спринтах, это еще не значит, что вы ушли от водопадной модели». Помните: до тех пор пока функциональность продукта не будет полностью протестирована и готова к релизу, она не является завершенной (должна считаться невыполненной, то есть бесполезной, и очень рискованной).

Другое проявление этого антипаттерна – программисты и тестировщики работают в разных спринтах. Например, тестировщики отстают на один спринт от программистов [16]. Такое становится возможным, если практика автоматизированного тестирования все еще недостаточно зрелая и зависимость от ручного регрессионного тестирования велика. Этот ступенчатый сценарий спринта неизбежно приводит к таким же «догоняющим» спринтам, которые обсуждались выше.

Бесконечные нулевые спринты

Нулевой спринт на самом деле не спринт, а искусственный термин, используемый для описания предварительной работы, которую команде необходимо выполнить, прежде чем она будет готова начать первый настоящий спринт (со всеми необходимыми атрибутами).

Эта предварительная работа, как правило, не подразумевает временных рамок и не обладает всеми типичными структурными элементами, которые есть в реальном спринте (бэклог спринта и четко сформулированные требования).

Хотя мне не нравится вводящий в заблуждение термин, концепция предварительного этапа мне понятна и я не имею ничего против. Главная проблема с нулевым спринтом возникает, когда в него входит бесполезная работа, задерживающая начало реальных спринтов. Давайте взглянем на то, что должно и чего не должно быть в нулевом спринте (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Минимальный список задач для нулевого спринта

Элементы в списке «Не включать» на рис. 1.4 могут показаться туманными, в отличие от конкретных функциональных требований, но это не значит, что их нельзя оценить, спланировать и разбить на задачи и, следовательно, включить в спринт. Ввиду неопределенного характера этой подготовительной работы необходимо окружить ее надлежащими техниками спринта, чтобы обеспечить большую прозрачность и более жесткий контроль.

Изменяющаяся продолжительность спринта

Постоянная продолжительность спринта важна по ряду причин, описанных в лайфхаке 8.

Одно из самых распространенных оправданий, которые я слышал при несоблюдении этого правила: команда хотела взять несколько дополнительных дней и закончить почти готовые требования, чтобы обзор спринта был впечатляющим.

Полагаю, есть только две причины для изменения длины спринта:

1. Когда новая команда экспериментирует на начальном этапе работы.

2. Когда все работы завершаются ранее последнего дня финального спринта (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. После определения продолжительности спринта поддерживайте ее неизменной

Изолированная оценка

Подобная ситуация характерна для всех процессов вне Scrum, с которыми я сталкивался. Она возникает, когда ведущий разработчик пытается единолично оценить продолжительность всех работ. Вы можете спросить: а в чем проблема? Разве опытный сотрудник с наивысшей квалификацией не способен дать точную оценку? Тем не менее это действительно одна из проблем. Хотя ведущий разработчик может быть самым опытным, в большинстве случаев сам он не станет выполнять работу. По своим способностям он, несомненно, отличается от участников команды, которым и предстоит выполнить стоящие перед ними задачи. Следовательно, и его оценка будет отличаться от реального положения дел. Работу выполняет не один человек, а вся команда, поэтому она (как коллектив) и должна давать оценку (см. лайфхак 14). Когда это делает один человек, никакой системы сдержек и противовесов для него не существует. А если у него был выходной, он не услышал некоторые важные данные и сделал неправильные выводы? Когда в оценке задействованы все участники команды, такие промахи гораздо менее вероятны благодаря нескольким слоям и фильтрам при обработке информации.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Д и лберт ( англ. Dilbert) – название серии комиксов и имя главного героя – инженера IT-компании, который прозябает в офисном рабстве, продирается через бессмысленный набор ценностей и миссию компании, страдает от недальновидного руководства и безуспешно пытается создать креативную команду. Первая публикация состоялась 16 апреля 1989 года, комикс Скотта Адамса выходил в 65 странах на 25 языках. По его мотивам был снят анимационный сериал. Прим. ред.

Генри Лоуренс Гантт ( англ. Henry Laurence Gantt) – соратник отца научного менеджмента Фредерика Тейлора, он изучал менеджмент на примере строительства кораблей и предложил полосатую диаграмму для визуализации плана-графика работ по проекту. Прим. ред.

Кеннет Рубин тренирует и обучает Scrum и agile-разработке, помогая сотрудникам компаний эффективно и экономично разрабатывать программные продукты. Являясь сертифицированным инструктором, Кеннет обучил гибкой разработке по методике Scrum более 18 тысяч человек. Он тренировал специалистов из более чем 200 компаний. Прим. ред.