Коллектив авторов - Цифровизация

Миф № 1:каждая компания должна «цифровизироваться».

Реальность:далеко не каждая компания, процесс или бизнес-модель нуждаются в этом.

Цифровизация представляет собой не просто обновление программного обеспечения или проект улучшения цепочки поставок. Это спланированный «цифровой удар» по, возможно, вполне эффективно функционирующей системе. И перед тем как начать цифровизацию бизнеса, предварительно необходимо целенаправленно спрогнозировать все изменения с помощью программ моделирования бизнес-процессов разных уровней.

Поэтому в качестве первого шага к цифровизации процессов нужно беспристрастно оценить, сможет ли ваша компания создать цифровые модели, позволяющие в деталях имитировать действующие у вас процедуры. В более простой формулировке вопрос звучит так: сможет ли моя компания смоделировать используемые ею процессы? Многим организациям это не по силам, и здесь нет никакого криминала. Это просто означает, что вам, по всей вероятности, будет трудно перевести все рабочие процессы в цифровой формат.

Помните также, что эффект от любой инициативы в конечном счете определяется потенциальным ростом доли рынка, дохода и прибыли. Далеко не для всех компаний, даже если они смогут смоделировать свои бизнес-процессы во всех тонкостях, цифровизация рентабельна. Кроме того, если ваши ныне существующие бизнес-правила, процессы, модели и системы и так работают безупречно, усилия по их цифровизации с учетом необходимых затрат и времени могут просто не иметь смысла.

Конечно, со временем эффективность правил, процессов, моделей и систем может снизиться; если это действительно произойдет, то цифровизация компании может оказаться целесообразной. Но она не должна превращаться в самоцель. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то ключевые процессы в итоге существенно упростятся.

Миф № 2:цифровизация опирается на новейшие или даже прорывные технологии.

Реальность:самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операционных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай – машинное обучение) технологий. Основной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспечивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM). Дело в том, что многие бизнес-процессы и модели уже устарели. Давайте вспомним, каким образом компаниям Uber Technologies Inc. и Airbnb Inc. постепенно удалось серьезно потеснить другие системы заказа такси и бронирования номеров в отелях. Да, новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но самые значительные выгоды они получили за счет мобильных телефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для выполнения быстрых транзакций и отслеживания местоположения. Иными словами, нужного воздействия зачастую легче добиться с применением широко используемых технологий, нежели с помощью новейших, еще недоступных большинству потенциальных клиентов.

Но сколь бы очевидным ни был этот тезис, многие руководители игнорируют его. Они считают, что необходимо как можно скорее внедрить в практику только появившуюся технологию. А ведь ее эффективность часто трудно спрогнозировать, и сам этот инструмент еще недостаточно развит, чтобы оказать серьезное воздействие.

Миф № 3:именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.

Реальность:если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значимых преобразований невелика.

Компании-неудачницы гораздо более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организации, особенно публичные, по понятным причинам относятся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: какие успешные компании действительно изменили свои бизнес-модели без давления рынка? Коренные преобразования – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппонентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.

Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров и ученые мужи, правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве своем сопротивляются цифровым преобразованиям. Да, если в компании начинаются проблемы, сопротивление изменениям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять меры для исправления того, что им представляется нормально работающим. Как говорится, не сломано – не чини!

В каких организациях сопротивление цифровизации оказывается наименьшим? В компаниях, которые быстро теряют клиентов и деньги, и в тех стартапах, которые не особенно считают средства инвесторов. Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам. Устойчивые же компании обрели свое положение не по взмаху волшебной палочки, а потому, что им удалось выйти на стабильную прибыльность за счет хорошо продуманных, понятных и эффективных процессов. Именно в этом заключается суть их нынешней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.