Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Корни такого поведения – в характерном для школ бизнеса образовании с упором на количественные измерения и подсчет. Конечно, некоторые из этих изображений обладают потрясающей ясностью и изяществом и объясняют все нужное вполне понятно. Но некоторые другие создают у клиента впечатление, что ему пускают пыль в глаза. И это типично для всевозможных консалтинговых компаний – от мельчайших до крупнейших. Иногда кажется, что в Gemini пришли к выводу: полезнее будет применять в диаграммах более мягкие цвета, а может быть, даже ароматы. Все это наводит на мысли о Калифорнии с ее увлечением философией «нью-эйдж», что странно, так как центральный офис Gemini расположен в Нью-Джерси.

Основные факты о событиях в Gemini содержатся на 314 страницах книги «Преобразование организации», авторы которой – Фрэнсис Гуияр, старший вице-президент Gemini, и сопредседатель Джеймс Келли.

Делова я философия Gemini включает четыре компонента: пересмотр направления действий корпорации (reframing), реструктуризация (restructuring), оживление (revitalizing) и обновление персонала (renewing) – 4R. Есть простой способ все это объяснить: это процесс. Гуияр и Келли – очень энергичная команда, причем первый активно излагает идеи, а второй подробнее объясняет их.

В этой книге корпорация изучается подобно тому, как студент-медик изучает человеческое тело. Гуияр и Келли утверждают, что корпорации – это живые организмы и поэтому требуют целостного подхода. Врач-холист ищет у пациента внутренние силы, которые можно задействовать, чтобы победить его болезнь и сохранить здоровье. У компаний тоже есть эти скрытые резервы, и 4R могут помочь их раскрыть. Это сравнение ошеломляет своей сложностью с самого начала. В геноме человека – 23 набора хромосом. Авторы утверждают, что у компаний есть 12 корпоративных хромосом, которые «представляют собой интегрированное программное обеспечение, управляющее биокорпоративной жизнью». Вот их перечисление: добиться мобилизации, создать ви́дение, выстроить систему измерений, создать экономическую модель, подготовить физическую инфраструктуру, изменить архитектуру работы, добиться сосредоточенности на рынке, изобрести новые направления бизнеса, изменить правила с помощью информационных технологий, создать структуру вознаграждений, выстроить индивидуальное обучение и развивать организацию.

В человеческом организме все постоянно меняется и движется, и в корпорации, согласно этому сравнению, тоже. Она предстает как нечто гибкое, изменчивое, и все ее компоненты постоянно задействованы. Gemini выдвигает такой аргумент: чтобы эволюционировать до нужного состояния в нужном месте и в нужное время, нужны миллионы лет; но, определив 12 центральных элементов бизнеса, корпорация способна на многие изменения, с умом «расщепляя гены» и проводя широкие преобразования. Это формула, помогающая от одной позиции перейти к другой, принимая многочисленные меры по всей компании. В бизнесе эта философия считается сложной и чересчур изощренной. Но читатели деловых книг, включая магнатов и их подчиненных, любят такую структуру именно за ее сложность. Осознание того, что вам известна непростая тайна, дает огромную уверенность в своих силах. А в случае с текстами Gemini эта сложность окутывает процесс дополнительной завесой таинственности, создает впечатление, что при правильной формуле добиться можно чего угодно. Отсюда также следует вывод, что из-за сложности этих преобразований приступать к ним можно лишь с посторонней помощью – предпочтительно от Gemini. Конечно, в среднестатистической книге по консалтингу на послание «Сокращайте расходы, найдите больше источников доходов» может уйти 100 страниц. Но Gemini изображает этот процесс как красивое путешествие со множеством экономических показателей, рассказами корпоративных лидеров и чертовски запутанными диаграммами.

Отдельные специалисты из Gemini (и их коллеги из других консалтинговых компаний) признают, что в жизни не всегда все получается именно так: все в итоге сводится к работе консультанта и доверию, которое к нему испытывает конкретный бизнесмен. Но нельзя отрицать, что в философии консалтинговых компаний присутствуют схожие с религией элементы, структуры убеждений, которые все молодые консультанты должны принять на веру в первые же недели работы. Каждой религии нужна своя библия, и обсуждаемая книга была библией и для консультанта, и для клиента Gemini.

Это прекрасный пример искусства продажи, особенно когда его аудитория – руководители, получившие образование в школах бизнеса и желающие запустить мощную кампанию для роста своего бизнеса и повышения доходов. Ведь именно таким образом бизнесмены общаются друг с другом – с помощью сложных матриц, диаграмм и модных словечек из программ МВА. Итак, Gemini нашла двоих клиентов, готовых излагать свои проблемы и внимать словам консультантов: Cigna и больницу округа Монтгомери.

Еще важнее для судьбы Gemini Consulting была готовность этих клиентов приобрести ее услуги и тем самым запустить процесс Gemini в двух сферах деятельности. Первая предлагала хорошие перспективы для этой консалтинговой компании, ищущей способ выгодно воспользоваться изменениями в здравоохранении. Вторая стала идеальным полигоном для испытания стройной теории преобразований компании в условиях колоссальных сложностей.

Результаты этого процесса не всегда были приятными и, конечно, не всех устроили – возможно, это не очевидная, но неотъемлемая часть процесса преобразований. В обоих случаях пришлось проводить масштабные изменения, и без жертв не обошлось: работу потеряли некоторые менеджеры среднего звена в Cigna, а также медсестры, другой медперсонал и менеджеры среднего звена в больнице округа Монтгомери: их рабочие места были просто упразднены. Впрочем, это не удивит тех, кто не первый год следит за отраслью консалтинга: ведь это ориентированный на определенную цель процесс, а иногда эта цель – немедленные изменения, чтобы клиент почувствовал, что не зря потратил деньги.

И сокращение расходов – самый быстрый способ этого добиться, какими бы недолговечными ни были полученные выгоды. А для этого обычно нужно сокращать персонал. Этот способ создал большую путаницу в Cigna: пока целая армия сотрудников покидала компанию, ей навстречу маршировала армия новых сотрудников, но уже других типов.

Нельзя отрицать, что преобразования изменили лицо этих двух организаций, которые ощущали, что больше не могут вести дела по-прежнему. Однако преобразования в Cigna и больнице округа Монтгомери еще не завершены, что как раз соответствует подходу Gemini – нет ничего по-настоящему завершенного, изменения стали постоянными.