Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но, как утверждал Тригано, под предлогом выполнения этого консалтингового заказа Bain France стала осуществлять тайный план, задуманный семьей Аньелли – источником значительных прибылей для Bain & Company (американской материнской компании Bain из Бостона) и ее филиалов по другим контрактам. Тригано заявил, что вместо стратегической проверки Bain France выпустила два отчета по Club Med еще до конечной даты в апреле – как раз перед встречей в феврале 1997 года, на которой Тригано сместили с поста председателя совета директоров Club Med. Более мягкий отчет от 19 февраля 1997 года содержал анализ эффективности Club Med и рекомендации по мерам для улучшения, включая модернизацию информационных технологий и систем управления компании. В то время на Тригано уже оказывалось давление, чтобы заставить его уйти со своего поста с годовым доходом в $250 000. Он утверждал, что получил отчет от 19 февраля и передал его исполнительному комитету Club Med.

Однако, по заявлениям Тригано, Bain France распространила и второй отчет – от 14 февраля, в котором «эффективность менеджмента Club Med подвергалась гораздо более резкой критике». По его словам, Bain не предоставила Тригано экземпляр отчета от 14 февраля, но передала его некоторым крупным акционерам, не входившим в исполнительный комитет Club Med; тем самым консультанты нарушили свои обязательства по сохранению конфиденциальности.

В исковом заявлении, поданном Тригано несколько месяцев спустя, говорится: «Bain передала отчет от 14 февраля тем членам совета… которые могли либо помочь ослабить позиции Тригано и вынудить его уйти в отставку, либо проголосовать за его увольнение. Семья Аньелли дала Bain понять, что очень заинтересована в содержании отчета, а Bain позаботилась о том, чтобы Bain France выполнила желания Аньелли». Тригано утверждает, что, когда один из крупных акционеров Club Med сообщил ему о существовании отчета от 14 февраля, было уже слишком поздно собирать убедительные аргументы в свою защиту – особенно потому, что Bain так и не отказалась от второго отчета. Тригано ушел с поста председателя в конце февраля 1997-го, а примерно через полгода подал в суд.

Bain активно отрицала обвинения Тригано, но отказалась обсуждать подробности этого дела с T e Wall Street Journal, который впервые сообщил об иске. Бекхофер заявил журналисту, что иск Тригано «не имеет совершенно никаких оснований, и его единственная цель – бросить тень на Bain & Co. Я совершенно уверен, что мы действовали согласно высочайшим этическим стандартам и не нарушили своих обязательств по сохранению конфиденциальности». Руководители Bain заявили, что «обязательно будут защищаться в суде».

Если дело дойдет до суда, то могут возникнуть юридические вопросы, которые вызовут отклик в консалтинговой отрасли в целом – например, какая информация является собственностью фирмы или кто настоящий клиент – менеджмент, который нанял фирму, или компания и ее акционеры.

Подав встречные заявления в суд, юристы Bain отрицали обвинения Тригано, но не вдавались в подробности. Пока что предмет этого юридического спора – где лучше проводить судебные заседания: во Франции или Нью-Йорке, где у Тригано есть квартира.

Тем временем Bain сохраняет репутацию уважаемой консалтинговой компании, которую все же нужно держать в определенных рамках. Джеймс Тобин, бывший руководитель Baxter International с большим опытом сотрудничества с Bain, прибегал к ее помощи в Biogen задолго до иска Тригано. Тобин говорит, что у консультантов Bain много сильных сторон, но к ним не относится умение держаться в границах разумного. «Если вам нужны данные по рынку, они их добудут. Если вы хотите узнать мощности конкурента, они об этом расскажут. Если вам нужно 16 разных маркетинговых планов для отрасли кардиооборудования, вы их получите. Им прекрасно удается собирать данные и резюмировать их таким образом, что их можно понять и сделать нужные выводы. Bain отлично находит информацию, которую вы сами не могли бы найти, применяя законные методы. Но у этих людей есть склонность к расширению рамок проекта. И вам как менеджеру, руководителю нужно за этим следить: установить жесткие рамки и управлять Bain. Лично я не позволяю им делать выводы за меня. С годами я обнаружил, что им лучше удается собирать данные, чем толковать их. Я уверен, что лучше нахожу истинный смысл данных, чем консультанты Bain».

Тобин рассказал, что в этом году поручил Bain проконсультировать его компанию Biogen по дальнейшим дей ствиям после успешной разработки Avonex – нового сред ства от рассеянного склероза. «Мы разрабатывали его 18 лет. А теперь у нас появился пробел среди продуктов в разработке. Мы поручили Bain определить, как заполнить этот пробел – приобрести какой-то препарат или ускорить работу над одним из наших лекарств. Bain помогла ответить на вопрос, как лучше всего ускорить разработку одного из существующих у нас проектов». Тобин отметил, что Bain лучше удается добывать такую информацию, чем остальным фирмам, с которыми он работал. «Но вам лучше делать выводы самостоятельно. Обязанность этих людей – давать консультации, а не воплощать их и даже не делать заключения. И выводы, и воплощение – ваша задача. Именно так я работал с Bain и обнаружил, что это оптимальный режим. Случаи, когда они делали выводы и составляли планы по осуществлению, неизменно оканчивались провалом». По словам Тобина, консультантам не хватает конкретного опыта, которого набираются в практической работе руководители и менеджеры компании.

Тобин и другие бывшие сотрудники Baxter в Чикаго указали, что компания излишне полагалась на Bain и поплатилась за это. Они сравнили Bain с «костылем» для высшего руководства, на который оно часто опиралось в конце 1980-х. «Руководство получало от Bain сценарий с желаемыми действиями и принимало его без колебаний», – вспоминает один бывший руководитель. С ним согласен его прежний коллега, знакомый с работой Bain в Baxter: «Консультантам Bain удалось завоевать доверие Верна Лукса, но не вице-президентов группы и руководителей подразделений. В Bain работают очень молодые люди – и я считаю, что это их преимущество и недостаток одновременно. Вряд ли у них много опыта в постепенном практическом осуществлении действий».

Конкуренты Bain заявляют, что она и сейчас наводняет офисы клиентов командами рьяных консультантов, которые, как кажется, вот-вот захватят контроль над компанией. Хотя Bain обычно отказывается комментировать свои отношения с клиентами, Бекхофер отрицает этот упрек: «Мы не управляем компаниями клиентов, как доброжелательно намекали авторы некоторых статей. Это неподобающее поведение для консалтинговой компании. Мы меньше времени проводим с клиентами, чем наши конкуренты, но, наверное, дольше и тщательнее обдумываем, как наша работа поможет бизнесу клиентов. Вот в чем причина подобных упреков. Интересный факт: если почитать работы тех, кто критиковал подход Bain 15 лет назад, обнаружится, что сейчас они сами стали его рекомендовать. А СЕО сейчас говорят о том, что послужной список компании важнее. И поэтому возникает впечатление, что отрасль приблизилась к нашей точке зрения. Мы, наверное, оказались в некотором смысле первопроходцами».