Ника Андреева - Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

Вы – полная безмятежность – используете прием «продолженного разговора»: «Кстати, буквально вчера в подтверждение тезиса коллеги Н. мне пришла в голову замечательная идея! А не попробовать бы нам…»

Позитив данной стратегии – многократные пробы искушенных «акул» могут так и остаться пробами, поскольку желаемого результата они не получат. Эффект ошеломления также присутствует, так как своим безмятежным поведением вы ломаете стереотипы инициатора игры или уловки.

Негатив такой – вас могут посчитать существом, мягко говоря, чудаковатым или просто недалеким.

Стратегия 4. Помнить о своей уязвимости.Завязка любой игры строится, как мы помним уже, на уловке одного игрока, которая попадает в уязвимое место другого.

Если не хотите оказаться на месте того, в кого попадают случайно и неслучайно летящие уловки, оставляйте вашим оппонентам-акулам как можно меньше шансов.

Большинство начинающих менеджеров совершают множество ошибок.

Вашему вниманию – рейтинг уязвимых точек начинающих и амбициозных менеджеров.

1. Попытка взвалить на себя слишком много.Работодатель поставил вас во главе проекта, поскольку вы являетесь ведущим программистом. После получения новой должности вы проводите ночи напролет, самостоятельно занимаясь написанием программы, и не спите всю ночь, пытаясь запустить ее, чтобы успеть до завершения срока, к девяти часам следующего утра.

Классическая ловушка для начинающих менеджеров: взвалить на себя слишком много работы, вместо того чтобы разделить обязанности. Чтобы защитить эту героическую уязвимость, следовало бы тратить время на стимуляцию своих подчиненных к работе. Не имеет значения, насколько ты хорош: ты не можешь быть лучше двадцати людей вместе взятых.

2. Отказ от помощи.Моя знакомая была назначена заместителем управляющего магазина, когда ей было двадцать три года. Работать в крупном магазине в выходные дни, управлять двадцатью-двадцатью пятью работниками складов, кассирами, продавцами и грузчиками было «чистым сумасшествием». По ее словам, она не справлялась с бумажной работой, задерживаясь на работе до часу ночи и возвращаясь к восьми утра, при этом она не говорила никому, что выбивается из сил. Уязвимость молодого заместителя заключалась в том, что она позволила работе подавить ее, вместо того чтобы позволить кому-то разделить с ней эту нагрузку. Умение попросить о помощи – признак зрелости.

3. Неумение планировать.Всякий раз, когда начальник просит о чем-то, вы так стараетесь все выполнить и угодить, что сразу окунаетесь с головой в работу. А ваш начальник славится своей любовью к «авральным» ситуациям. В конце концов вы понимаете, что если сначала потратите полдня на составление схемы проекта и распределение работы среди участников команды, в итоге можете сэкономить десять, а то и пятнадцать дней. И вместо того чтобы судорожно оправдываться, возможно, приучите своего руководителя к дисциплине и ранжированию задач.

4. Чрезмерная уверенность в собственной незыблемости.Заблуждение о том, что должность автоматически дает авторитет, уважение и возможность «строить» своих подчиненных и рявкать на них, когда вздумается, является очередной уязвимой точкой многих начинающих управляющих.

Некоторые начинающие руководители требуют от подчиненных, которые не сумели в течение недели осуществить ни одной продажи, публичного раскаяния. Если это не принесло результата, менеджеры «истязают» подчиненных объяснительными и докладными.

Когда оркестр перестает играть синхронно, дирижер не делает резких, видимых жестов. Его движения становятся менее заметными и более точными.

Пока вы будете добросовестно устанавливать отношения с коллегами, проходить программу адаптации, вникать в содержание своей работы, препятствовать уловкам и постигать тонкости корпоративного духа, за вашей доброжелательной спиной могут происходить вещи тайные. К сожалению, скрытые происки корпоративных акул распознать не так легко, как излюбленные корпоративные игры. Поэтому о том, что Нечто происходило, вы можете узнать уже постфактум. Внимание: интриги!

Интрига – это коварное, тайное нападение одного человека (интригана) на другого (жертву), применение неэтичных методов в борьбе за власть. Интриган ставит целью навредить жертве – как профессионалу – и уменьшить его влияние в организации. Имеется множество способов коварного поведения, которые используются в борьбе за власть и влияние в компаниях.

Наговор.О попытках дискредитации вы, коллеги, можете узнать по вдруг изменившейся реакции вчера еще благодушно настроенных коллег на ваше появление в офисе. Меняются интонации и тон разговора с вами, шеф проявляет холодность и особо придирчиво изучает результаты вашего отчета, смолкают разговоры при вашем появлении в буфете или других местах скоплений работников.

Интриган использует в своих целях разные источники, не обязательно официальные, к примеру обращение напрямую к вашему шефу. Это может быть любая влиятельная личность.

Одного из моих коллег перевели из одного офиса в другой. Должность, характер работы и полномочия его оставались на прежнем уровне. С кем-то из новых соседей он был знаком, с кем-то познакомился ближе в течение первой недели. А в течение второй недели начал отмечать странные симптомы: коллеги обрывали на полуслове разговоры при его появлении, крайне неохотно делились информацией, настороженно реагировали на его вопросы по содержанию работы. Чувствуя себя дискомфортно, он набрался сил и обратился к одному из коллег, который ранее проявлял доброжелательность. Тот нехотя сообщил, что, к сожалению, не может общаться близко, дескать, его в глазах других это будет дискредитировать. На крайнее недоумение вчерашнего приятеля он пояснил, что прошла информация о том, будто моего коллегу «заслали» с определенными целями, будто он, мол, ставленник «первого» и задачи его заключаются отнюдь не в увеличении оборота. Обескураженный «виновник» ситуации долго переживал, звание «стукача», присвоенное кем-то услужливым, не грело душу и превратило его пребывание на работе в сущую пытку. Ему удалось спустя некоторое время переговорить с людьми, которым он ранее доверял, и рационализировать эту информацию с точки зрения «кому и зачем это было выгодно?».

Что можно использовать в качестве профилактики?

Во-первых, это построение хороших отношений с вашим руководителем. Если вам удалось выстроить корректные отношения, если в ваших отношениях существуют взаимопонимание и доверие, ваш руководитель больше поверит именно вашим словам. Тогда любые попытки «слить» вас руководителю не так быстро достигнут цели. У него будет некий защитный барьер, который побудит шефа разобраться в ситуации как минимум или опровергнуть «дезу» сразу как максимум.