Ирина Словцова - Этим надо воспользоваться

У каждой фирмы «случаются» неприятности, когда заказчики не платят или задерживают выплаты. Нечасто, но с такими проблемами сталкивалось и наше агентство. Сначала Марина, как генеральный директор, пыталась их решить сама, но быстро поняла, что лучше поручать это Дмитрию. У него такие беседы получались лучше: он говорил коротко, убедительно и доходчиво – одним словом, по-мужски.

Один мой приятель-бизнесмен как-то признался: «Я вообще не понимаю, что говорят женщины. Вернее, я знаю, что они пользуются русским языком, но чего хотят – не понимаю». Правда, надо заметить, что его бизнес – сугубо мужской, и ему довольно редко приходится иметь дело с женщинами. Тем не менее он не одинок. Мужчины по-прежнему не всегда правильно понимают или трактуют услышанное из уст своих сотрудниц или начальниц.

Женщины тоже частенько приходят в замешательство: нам кажется, что мы достаточно четко изложили цель своего визита или деловое предложение, а он сидит, как будто ждет продолжения. В другой раз вы в течение получаса объясняете ему , в чем заключается ошибочность его позиции, а он , как будто ничего не слышал, продолжает излагать свое видение проблемы. Что нам остается? Подбирать такие слова, которые ему привычны и понятны. Меньше эмоций и больше логики, или хотя бы четкое построение фраз.

Многие мужчины-предприниматели говорили о том, что им трудно говорить с женщинами, так как они слишком все детализируют, ведь главное – решить принципиальные вопросы, а мелочи обсуждать по ходу дела. Мне кажется, что женщины, которым часто приходится общаться на работе с мужчинами, могут взять на вооружение способ построения информации в СМИ, так называемый лидер-слог. В этом случае сначала излагается самое главное: кто, что, где и когда, а потом уже даются подробности. Если человеку важен сам факт, он читает пару первых предложений и переходит к следующему материалу. Если его заинтересовали подробности, он найдет их после «лида». Аналогично и в общении с мужчинами: дайте суть, а о деталях он сам спросит, если сочтет нужным. А вы, кстати, по его вопросам сможете оценить, насколько он владеет темой.

Профессор психологии Джорджия Виткин в своей книге «Правда о женщинах» [7]пишет об исследованиях, которые позволили увидеть разницу в способности мужчин и женщин распознавать эмоции по выражению лица другого человека: «И те, и другие одинаково хорошо различают выражение положительных эмоций. Особенно успешно представители обоих полов идентифицируют выражение печали на лицах мужчин. А вот что касается женских лиц, то мужчины в 30 % случаев не способны распознать выражение печали на лице женщины».

Этим объясняется разница между мужчинами и женщинами в восприятии и в реакции на окружающих. Женщины воспринимают чужие чувства с эмпатией, а мужчины – с симпатией. Если перевести это на практический язык, мужчине нужно рассказать, что чувствует женщина и что ему нужно сделать, чтобы ей помочь. Эмпатия – это способность непосредственно сопереживать чувствам другого человека, поэтому часто женщина знает, что происходит и что нужно сделать, чтобы помочь.

Очень часто мужчина-менеджер заранее настраивается на исход встречи («победа, и только победа») и соответственно подбирает факты и цифры. Если ему не удается выступить в самом начале переговоров, то где-нибудь к середине дискуссии он обнаруживает, что его заготовки устарели, а новых контрфактов он не имеет, так как не заметил, что интрига беседы стала развиваться не по его предполагаемому сценарию.

Женщина-менеджер в такой ситуации оказывается значительно реже, так как готовит не речь, а запасается набором фактов, которые можно складывать, как детский конструктор – и так, и сяк. Кроме того, она более внимательно следит за всеми подводными течениями переговоров. Хотя не берусь утверждать, что такой тип поведения характерен иск лючительно только как му ж-ской или женский. Важно другое – умение в интересах бизнеса сочетать таланты одного и другого.

Опытные топ-менеджеры и предприниматели стараются работать в тандеме «мужчина-женщина». Причем один из них может присутствовать на переговорах, так сказать, не открывая рта, но при этом наблюдая и контролируя всю ситуацию.

Представьте себе 34-летнего владельца собственной фирмы, небрежно-модно одетого, владеющего помимо русского двумя иностранными языками, умеющего убеждать – практически любого собеседника на любом из них, – назовем его Александром. Почти на все переговоры он шел в сопровождении дамы лет 45, с гладкой строгой прической, в строгом костюме, без украшений и почти без макияжа. Будем звать ее Полиной. Работу в фирме Александра она нашла случайно, когда решила, что преподавание математики в школе – бесперспективное для семейного бюджета занятие.

Во время деловых встреч говорил в основном он, а она просто слушала, иногда вставляла какие-то фразы, иногда, во время небольших пауз (на смену чашек кофе или демонстрационных кассет), незаметно «пересаживала» под разными предлогами участников переговоров или только Александра. Если представлялась возможность (до начала встречи, или после нее, или во время перерывов-перекуров), Полина успевала пообщаться с кем-нибудь из представителей фирмы, в которую она приезжала с шефом.

Вы, наверное, уже догадались, зачем успешному и уверенному в себе Александру была нужна Полина? Правильно, она обладала теми качествами, которые начисто или почти отсутствовали у владельца фирмы: во-первых, умением улавливать настроения собеседника, по невербальным признакам понимать его отношение к происходящему или к предмету обсуждения, во-вторых, собирать информацию – из воздуха или по мельчайшим деталям.

Александр мыслил глобально, ему некогда было смотреть за мелкими деталями. Иногда он был слишком самоуверен, нетерпелив или слишком напорист – и знал за собой эти особенности. Если он самонадеянно полагал, что ему удалось «на сто процентов» убедить участников встречи в преимуществах своей фирмы, а «теперь нужно только ждать положительного ответа», то Полина советовала ему не торопиться и «поработать» еще с заместителем, который «сидел справа от вас и все время держал руку у рта, а генеральный часто смотрел ему в глаза…» Как правило, женщина-менеджер оказывалась права в понимании, вернее, ощущении итогов переговоров.

Александр пользовался теми ее качествами, которые присущи чаще всего именно женщинам – умением заметить мельчайшие детали в поведении, речи и костюме собеседника и его окружения. Женщина «чувствует» тончайшие оттенки интонации, наблюдает, куда собеседник смотрит, как смотрит; замечает, что он сказал не то, что думал… У Полины эти качества были развиты превосходно и доведены до автоматизма.